Greinar

Inngrip með þremur jákvæðum hlutum, Pollýanna, styrkleikasamtöl og hugræn atferlismeðferð eru meðal atriða sem koma fram hjá mannauðstjórum fjögurra ólíkra fyrirtækja sem öll leggja áherslu á jákvæða sálfræði sem lið í uppbyggingu á vellíðan og ánægju starfsfólks. Jákvæð sálfræði nýtist ekki síst nú á tímum Covid en þó þarf að haga í huga að hamingjan er í okkar eigin höndum. Ánægt starfsfólk eru bestu meðmælendur vinnustaða.

Í gær og í dag fjallar Atvinnulífið á Vísi um það hvernig hægt er að nýta jákvæða sálfræði á tímum kórónufaraldurs. 

Í þessari þriðju grein af þremur voru viðmælendur dagsins beðnir um að svara eftirfarandi spurningu:

„Með hvaða hætti hefur það nýst ykkar vinnustað vel að vinna eftir aðferðarfræði jákvæðrar sálfræði og telur þú jákvæða sálfræði geta nýst vinnustöðum sérstaklega vel á tímum sem þessum?“

Rannsóknir styðja Pollýönnu

Ásdís Eir Símonardóttir vinnusálfræðingur og mannauðsráðgjafi hjá Orkuveitu Reykjavíkur: „Við þekkjum það flest að vera uppteknari af því að bæta veikleika okkar en þekkja og næra styrkleika okkar. Jákvæða sálfræðin einblínir hins vegar á að draga fram bestu eiginleika manneskjunnar og skoðar hugsanir, tilfinningar og hegðun fólks með áherslu á styrkleika í stað veikleika.

Það er ekki bara okkur Pollýönnunum sem finnst jákvæðni og áhersla á styrkleika borga sig, heldur sýna rannsóknir margvíslegan ávinning.

 

Það að hagnýta jákvæða sálfræði á vinnustað felur þó ekki í sér eintóm hlátursköst, „hæfæv“ á göngunum og almenna kátínu kátínunnar vegna. Við hjá OR samstæðunni höfum nýtt okkur jákvæða sálfræði við að ná árangri og byggja upp menningu þar sem starfsfólk er umbótasinnað, sér tækifæri frekar en vandamál og er óhrætt við að læra af mistökum.

 

Á tímum sem þessum þar sem við höfum þurft að gera gríðarlegar breytingar á vinnuumhverfinu og hvernig við nálgumst okkar daglegu verk hefur þetta hugarfar reynst lykill að árangri. Það að geta haldið í jákvæðnina þrátt fyrir óvissu og krefjandi aðstæður er alveg ótrúlega mikilvægt. Það reynir á þrautseigju starfsfólks og stjórnenda þessi misserin, og það er mikilvægt að sýna hvort öðru umhyggju og stuðning,“ segir Ásdís Eir en en Ásdís er einnig formaður Mannauðs, félags mannauðsfólks á Íslandi.

Fólk ræðir styrkleikana sína reglulega

„Til að ná árangri hefur áherslan hjá okkur verið að horfa til hvernig megi nýta styrkleika fólks og þann fjölbreytileika sem felst í mannauðnum til að leysa viðfangsefni okkar. Það sem hefur gefist vel er að vefa markvisst styrkleikamiðaða nálgun inn í ferla og lykiláherslur í mannauðsmálum.

 

Þannig er það til dæmis fastur liður í reglulegum starfsmannasamtölum að fólk ræðir sína styrkleika, hvernig þeir nýtast í starfi og hvort það sé tækifæri til að nýta styrkleikana enn betur eða með öðrum hætti.

 

Þannig fókus höfum við líka í fræðslu- og starfsþróunarmálum þar sem áhersla er lögð á að efla fólk og styðja við vöxt starfsfólks og stjórnenda. Við trúum því að þannig búum við til vinnuumhverfi þar sem fólk er framsýnt, meira skapandi og tilbúið að takast á við áskoranir og breytingar. Undanfarin ár höfum við líka lagt áherslu á að þjálfa fólk í þrautseigju og seiglu, enda sýna rannsóknir að slíkt hefur jákvæð áhrif á líðan og virkar sem forvörn gegn streitu og kulnun.

Ég tel svo styrkleikamiðaða nálgun gríðarlega mikilvæga þegar kemur að því að nýta tækifæri framtíðarinnar. Hjá OR samstæðunni höfum við farið í markvissa greiningarvinnu með starfsfólki, sem auðvitað þekkir sín störf best, til að kortleggja hvernig hlutirnir gætu breyst með þeim gríðarlegu tækniframförum sem eru í gangi og aukinni sjálfvirknivæðingu. Þannig höfum við saman greint allskonar tækifæri og starfsfólk fengið vettvang til að kafa ofan í hvað framtíðin ber í skauti sér og hvernig styrkleikar viðkomandi passa inn í það,“ segir Ásdís Eir.

Lærum af árangri og af mistökum

Hafsteinn Bragason mannauðstjóri Íslandsbanka:

„Fyrir mér er jákvæð sálfræði að leggja áherslu á heilbrigði, árangur og ánægju starfsmanna. Að beina sjónum að því sem við erum gera vel og hvernig við getum lært af reynslunni er sú menning sem við reynum stuðla að hjá Íslandsbanka.

Af hverju gekk þetta verkefni vel? Hvernig getum við lært af því og yfirfært árangur á fleiri verkefni? Við leggjum áherslu á það sem gengur vel og lærum af því og auk þess reynum við að læra af þeim mistökum sem við gerum.

Við erum ekkert feimin við að prófa okkur áfram og gera mistök, svo framarlega sem við lærum af þeim,“ segir Hafsteinn.

HAM á sérstaklega við á tímum Covid

„Fræðsla, „tékk-inn samtöl, stjórnendaefling, verkefnamiðuð vinnuaðstaða og önnur tæki mannauðsstjórnunar miða að því að efla og þróa starfsmann til sjálfstæðra vinnubragða. Við trúum því líka að með því að einblína á styrkleika starfsfólks í okkar störfum þá farnast starfsmönnum betur í leik og starfi.

Sem dæmi höfum við boðið upp á „styrkleikasamtal“ þar sem meðal annars er rætt hvenær starfsmenn hafa verið upp á sitt besta undanfarna mánuði, hvaða verkefni hafa gengið vel og af hverju, hvernig starfsmaður hefur vaxið og þróast í starfi sínu og hvaða styrkleika viðkomandi hefur nýtt til að takast á við áskoranir.

Jákvæð og uppbyggileg sálfræði á alltaf við og ekki síður á tímum Covid.

Við höfum lagt sérstaka áherslu á reglulegt uppbyggjandi upplýsingaflæði sem hefur jákvæð áhrif á líðan starfsfólks.

 

Ég myndi síðan vilja bæta við að hugmyndafræði hugræna atferlisfærði, HAM, á sérstaklega vel við í dag. Að okkur líður eins og við hugsum. Það eru ekki aðstæður sem hafa áhrif á líðan okkar og hegðun, heldur hvernig við túlkum þessar aðstæður. Þess vegna virkar jákvæð uppbyggileg hugsun þegar tekist er á við áskoranir.

 

Að að vera lausnamiðaður og einbeita sér að því sem maður hefur stjórn á hefur jákvæð áhrif á líðan okkar og heilsu. Við höfum reynt að koma þessu á framfæri við okkar starfsfólk á þessum Covid tímum,“ segir Hafsteinn.

Allir þrá að vera heilbrigðir og hraustir

Leifur Geir Hafsteinsson, mannauðs- og fræðslustjóri Völku:

„Valka er nýsköpunarfyrirtæki sem framleiðir brautryðjandi hátæknilausnir fyrir framsækin fyrirtæki í sjávarútvegi. Vinnustaðurinn samanstendur af heillandi mannlífsflóru forritara, sölumanna, málmiðnaðarmanna, verkfræðinga, rafvirkja, verkefnisstjóra, vélstjóra og fleiri skemmtilegra hópa. Þessir hópar vinna ólík störf, hafa ólíkan bakgrunn, hafa stundum ólíkar hugmyndir um hvernig vinnustaðir eigi að vera og ólíkar áherslur varðandi tilhögun vinnu.

Það sem hefur reynst okkur vel hjá Völku er að halda því á lofti og gera að kjarna mannauðsstefnu okkar að það sem allt þetta ólíka fólk á sameiginlegt er að við erum öll manneskjur.

 

Við þráum öll að vera heilbrigð og hraust, viljum að við séum metin að verðleikum, viljum vinna við áhugaverð og krefjandi verkefni í sanngjörnu umhverfi, viljum öll standa okkur vel á öllum vígstöðvum, viljum gera það sem við erum góð í, viljum finna hlýju og samkennd þegar við mætum í vinnuna og við höfum öll okkar hugmyndir um æskilegt jafnvægi í lífinu.

 

Hornsteinar jákvæðrar sálfræði snúast um hamingju, velferð og heilbrigði manneskjunnar og þó Valka byggi ekki mannauðsstefnu sína með beinum eða meðvituðum hætti á jákvæðri sálfræði, er skörunin bæði augljós og mikil,“ segir Leifur.

Hamingjan í okkar höndum á tímum Covid

„Valka hefur vaxið mjög hratt undanfarin ár, úr 30 starfsmönnum í um 100 á undir þremur árum. Ein helsta áskorunin sem fylgir slíkum vexti er að ná að varðveita frumkvöðlamenninguna, sköpunarkraftinn og þá nánu tengingu við fyrirtækið sem starfsmenn í litlum nýsköpunarfyrirtækjum upplifa svo oft.

Áherslan á það sem sameinar okkur, á velferð og heilbrigði manneskjunnar hefur reynst okkur afar vel í að viðhalda orku, sköpun, samheldni og gleði á vinnustaðnum.

Ánægt starfsfólk er besti meðmælandi vinnustaða og í harðri samkeppni á vinnumarkaði um bestu iðnaðarmennina, forritarana og verkfræðingana höfum við verið svo lánsöm að undanförnu að margir áhugasamir og mjög hæfir umsækjendur sækja um lausar stöður. Sú samkeppnishæfni um hæft starfsfólk er líklega dýrmætasti „ytri“ ávinningur þess að leggja rækt við mannlegt og nútímalegt vinnuumhverfi.

Mikilvægustu skilaboð jákvæðrar sálfræði á COVID tímum eru líklega þau að svo lengi sem við og okkar nánustu erum heilbrigð er hamingja okkar og velferð að mestu leyti í okkar eigin höndum. Jú, aðstæður eru óvenjulegar, krefjandi og stundum hundleiðinlegar, en við höfum val um að gera það skásta úr stöðunni sem er komin upp, nýta nýjar aðstæður til lærdóms og þroska, útvíkka getu okkar og aðlögunarhæfni og koma út úr COVID tímanum sterkari, fjölhæfari og þroskaðri en áður,“ segir Leifur.

Rannsókn á teymisvinnu Landhelgisgæslunnar

Svanhildur Sverrisdóttir, mannauðstjóri Landhelgisgæslu Íslands:

„Nýlega lauk ég rannsókn á einkennum teymisvinnu hjá þyrlusveit Landhelgisgæslunnar og horfði þá meðal annars til þess hvað einkennir árangursrík teymi.

Viðfangsefni þyrlusveitarinnar eru krefjandi þar sem válynd veður, mannleg þjáning og erfiðar ákvarðanir í lífshættulegum aðstæðum eiga í hlut. Oftar en ekki kemur til kasta þyrlusveitarinnar þegar aðrar bjargir þrýtur.

 

Í niðurstöðum rannsóknarinnar kemur skýrt fram að teymisvinna sem einkennist af trausti, jákvæðni, virðingu, auðmýkt og hvatningu er í huga þyrlusveitarinnar forsenda þess að hægt sé að fara af stað og ná árangri í svo krefjandi aðstæðum.

 

Þá kemur einnig fram að í teymisvinnu er mikilvægt að þekkja styrkleika allra í teyminu. Það skapar traust en gerir það líka að verkum að teymið er líklegra til að ná settu marki. Þetta er teymi því enginn getur þetta einn. Á þessum vettvangi höfum við nýtt okkur aðferðafræði jákvæðrar sálfræði og unnið markvisst með jákvætt hugarfar og styrkleika,“ segir Svanhildur.

Styrkleikaspjöld Eddu Björgvinsdóttur

Í vinnu okkar með starfsfólki Landhelgisgæslunnar í tengslum við styrkleika höfum við nýtt okkur styrkleikaspjöld sem Edda Björgvinsdóttir leikkona gaf út en þau eru einstaklega falleg og auðveld í notkun. Þessi spjöld notaði ég talsvert í námi mínu í jákvæðri sálfræði. Það þéttir teymið og eykur gæði samskipta að þekkja og tilgreina styrkleika samstarfsfélaganna. Það hefur verið áhugavert og skemmtilegt að sjá hversu vel þessi aðferðafræði jákvæðrar sálfræði á við, óháð samsetningu teymisins. Við höfum notað þetta í teymum þar sem karlmenn eru í meirihluta en einnig þar sem konur eru í meirihluta. Þessi vinna hefur í öllum tilfellum gefist vel. Það er mikilvægt að stjórnendur séu meðvitaðir um styrkleika starfsmanna og veiti þeim tækifæri til að nýta þá og næra. Með því móti eru meiri líkur á starfsánægju, vinnugleði og að starfsmenn blómstri í starfi.

Á námskeiðum sem ég hef haldið fyrir meðal annars starfsfólk okkar á varðskipum og í stjórnstöð höfum við unnið með jákvæða inngripið þrír góðir hlutir. Það felst í því að rifja upp til dæmis í lok vinnudagsins þrjá góða hluti eða atburði sem áttu sér stað yfir daginn og þá aðild sem starfsmaðurinn sjálfur átti að þeim góða hlut. Þetta eru atriði sem hafa jákvæð og uppbyggileg áhrif á viðkomandi. Gjarnan eru þetta litlu atriðin sem við veitum ekki alltaf athygli. Hins vegar þegar starfsfólk fer að velta þeim fyrir sér sést oftar en ekki að jákvæðu þættirnir eru mun fleiri en við gerum okkur grein fyrir. Þessi æfing eflir jákvæðar tilfinningar sem hafa áhrif á hamingju og vellíðan,“ segir Svanhildur.

„Á næstu vikum og mánuðum verður það mikilvægt mannauðsmál að búa til aðstæður á vinnustaðnum sem styðja við sveigjanleika starfsfólks, þrautseigju og sálfræðilegt öryggi,“ segir Ásdís Eir Símonardóttir formaður Mannauðs, félags mannauðsfólks á Íslandi. Hún segir forsendu árangurs vera skapandi og umbótasinnað starfsfólk og þar sem traust er lykilatriði vinnuumhverfi þar sem traust ríkir milli fólks.

Ásdís segist ánægð með hversu hratt og vel mannauðsfólk brást við breyttum aðstæðum og óvissu í tengslum við kórónufaraldurinn vel tókst til hjá mannauðsstjórum og sérfræðingum að bregðast við kórónufaraldrinum. „Eins fyllti það mig bjartsýni að 86% mannauðsfólks telji að lærdómur af COVID-19 muni gera vinnustaðinn sterkari og 83% mannauðsfólks telji að starfsfólks sjái tækifæri fyrir umbætur, breytingar eða nýjungar í þeim aðstæðum sem COVID-19 hefur skapað,“ segir Ásdís og vísar þar til kannana sem Gallup gerði fyrir félagið í mars og apríl.

Í dag er Alþjóðlegi mannauðsdagurinn og af því tilefni mun Atvinnulífið á Vísi fjalla um mannauðsmál frá ýmsum hliðum í dag, s.s. niðurstöður úr könnunum, strauma og stefnur og lærdóm þeirra sem staðið hafa í mikilli breytingastjórnun.

Í þessari annarri grein af þremur í greinaröð dagsins er rætt við Ásdísi Eir Símonardóttur formanns Mannauðs, félags mannauðsfólks á Íslandi. Ásdís Eir hefur starfað sem mannauðssérfræðingur hjá samstæðu Orkuveitu Reykjavíkur frá árinu 2016 en áður starfaði hún sem sérfræðingur á mannauðssviði Tollstjóra. Ásdís Eir er með MS-gráðu í vinnusálfræði frá Háskóla Íslands og BS-gráðu í sálfræði.

Telur þú að Covid-19 muni breyta einhverjum áherslum í mannauðsmálum vinnustaða og ef já, þá hvernig?

„Ég held að það sé engin spurning. Kórónaveiran hefur hraðað einni stærstu umbreytingu atvinnulífsins síðustu áratugi. Allt í einu þurfti mikill meirihluti starfsfólks að aðlaga sig fjarvinnu og tileinka sér nýja tækni til samskipta, samhliða því að hlúa að andlegri heilsu og berjast við jafnvægi vinnu og einkalífs á fordæmalausum tímum.

 

En áhrifin sem kórónaveiran hefur á vinnustaði snúa ekki bara að fjarvinnu og því hvaðan við sinnum vinnunni okkar, heldur hefur hún einnig áhrif á hvað við gerum og hvernig við nálgumst ólík hlutverk.

 

Getur þessi hópur starfsfólks kannski nýst í öðrum verkefnum tímabundið?

Getum við nýtt færni starfsfólks þvert á fyrirtækið í þeim verkefnum sem mest liggur á hverju sinni?

Sveigjanleiki og aðlögunarhæfni starfsfólks hefur sjaldan verið mikilvægari en nú, og það er spennandi áskorun fyrir mannauðsfólk að styðja við þessa þróun.

 

Í tengslum við aukna fjarvinnu verður enn mikilvægara en áður fyrir mannauðsfólk að hlúa að vinnustaðamenningu og samheldni.

 

Einnig þarf að huga að fræðslu og stuðning við starfsfólk svo því líði vel, nái að skipuleggja tíma sinn í fjarvinnu og upplifi áfram tilgang í starfi sínu.

Mannauðsfólk mun leggja áherslu á að styðja við stjórnendur í breyttu hlutverki, en nú reynir á færni þeirra í að stýra dreifðum teymum, hvetja starfsfólk áfram, stuðla að samvinnu og því að við náum árangri í sitthvoru horninu.

 

Eiginleikar á borð við samkennd, þrautseigju og umhyggju verða hverjum stjórnanda nauðsynlegir.

 

Kórónaveiran hefur einnig haft þau áhrif að enn fleiri hafa áttað sig á mikilvægi þess að hlúa að vellíðan og velferð starfsfólks. Öryggi starfsfólks hefur verið í fyrirrúmi og mannauðsfólk hefur lagt áherslu á að hlúa að andlegri heilsu fólks á krefjandi tímum. Vinnustaður sem hlúir heildrænt að vellíðan starfsfólks uppsker betri frammistöðu og hugmyndir.

Áhersla á rafræna fræðslu í fyrirtækjum hefur einnig tekið stökk fram á við. Gerð rafræns efnis mun aukast verulega og mannauðsfólk mun leita sífellt fjölbreyttari leiða til að miðla þekkingu. Stjórnendur og starfsfólk þarf í síauknu mæli að geta nálgast hnitmiðaða fræðslu, hvar sem er og hvenær sem er, sem mun styðja við framþróun og sveigjanleika í starfi,“ segir Ásdís.

Hver eru mikilvægustu mannauðsmálin til að huga að næstu vikur og mánuði?

„Gagnkvæm upplýsingamiðlun verður lykillinn að árangri.

 

Stjórnendur þurfa að vera duglegir að miðla upplýsingum um þær ákvarðanir sem eru teknar og hvers vegna. Einnig þurfa þeir að vera enn duglegri að hlusta.

 

Viðhorfskannanir og mælingar á líðan starfsfólks geta veitt dýrmætar upplýsingar og eins þarf að hlúa að óformlegri leiðum fyrir starfsfólk til að koma sjónarmiðum sínum á framfæri.

Fyrir vinnuveitendur sem standa frammi fyrir erfiðum hagræðingaraðgerðum og uppsögnum, þá er mikilvægt að faglega sé staðið að slíku og fólki sýnd virðing.

 

Það hefur áhrif á orðspor fyrirtækis hvernig staðið er að uppsögnum, og vönduð vinnubrögð auka líkurnar á því að gott fólk vilji koma aftur til starfa þegar aðstæður breytast.

 

Eins skipta fagleg vinnubrögð á erfiðum tímum miklu máli fyrir starfsfólkið sem eftir situr.

Mannauðsfólk er í mikilvægu hlutverki við að hlúa að þeirri menningu á vinnustað, en umhyggjusamir stjórnendur sem setja fólk í forgang munu ná meiri árangri til langs tíma litið,“ segir Ásdís.

Hvaða niðurstöður komu þér á óvart, eða fannst þér athyglisverðastar, í könnun Gallup?

„Ég var fyrst og fremst ótrúlega stolt af mannauðsfólki sem hefur virkilega þurft að bregðast hratt við breyttum aðstæðum og óvissu.

 

Niðurstöður sýndu að mannauðsfólk setti fólk í forgang og hafði velferð starfsfólks, heilsu þess og öryggi að leiðarljósi.

 

Mér fannst athyglisvert að sjá að þrátt fyrir að mörg fyrirtæki hafa þurft að grípa til ýmissa hagræðingaraðgerða þá finnst 86% starfsfólks að aðgerðir síns vinnustaðar til að takast á við vandann hafa verið sanngjarnar,“ segir Ásdís.

Þá er hún sérstaklega ánægð með það viðhorf mannauðsfólks að 86% þeirra telji að lærdómurinn af kórónufaraldrinum muni gera vinnustaði sterkari og að 83% mannauðsfólk telji að starfsfólk sjái tækifæri fyrir umbætur, breytingar eða nýjungar í þeim aðstæðum sem kórónufaraldurinn hefur skapað.

 

Þessu viðhorfi þurfum við að hlúa sérstaklega að,“

 

segir Ásdís að lokum.

Á mannauðsmáli er hlaðvarpsþáttur (e.podcast) um mannauðsmál. Stjórnandi þáttarins er Unnur Helgadóttir sem er sérfræðingur í mannauðsmálum hjá RÚV. Þátturinn fjallar um mannauðsmál í víðu samehengi. Rætt er við mannauðsstjóra, ráðgjafa og aðra sérfræðinga þar sem farið er yfir ferli viðmælenda og þau verkefni sem verið er að að vinna að hverju sinni.

Fyrsti þáttur er kominn út og þar spjalla ég við Brynjar Má Brynjólfsson sem er formaður Mannauðs, félag mannauðsfólks á Íslandi og verkefnastjóri á mannauðssviði hjá Origo.

Hér er hægt að hlusta á þáttinn: https://soundcloud.com/a-mannaudsmali/a-mannausmali-1-attur-brynjar-mar/s-Yu703

Starfsmannamál fyrirtækja hafa þróast hratt undanfarna áratugi og hafa breyst frá því að vera starfsmannahald þar sem fyrst og fremst var lögð áhersla á að lágmarka kostnað við starfsmannahald, túlkun á kjarasamningum og útborgun launa yfir í faglega mannauðsstjórnun þar sem litið er á mannauðinn sem órjúfanlegan part af auðlindum fyrirtækja og stofnana.

Nær öll stærri fyrirtæki og stofnanir hér á landi hafa í dag starfandi starfsmanna- eða mannauðsstjóra eða í það minsta sérfræðinga sem sinna mannauðsmálum.  Hlutverk þeirra geta vera misjöfn allt eftir eðli og stærð fyrirtækjanna. Þeir sem stýra mannauðsmálum eiga það þó allir sameiginlegt að hafa forræði yfir samræmdu verklagi þegar kemur að mannauðstengdum verkefnum á borð við  ráðningar, vinnustaðakannanir, stjórnendaþjálfun, uppsagnir og starfslok.

Hlutverk okkar sem sinnum mannauðsmálum er fyrst og fremst að styðja við starfsmenn og aðstoða stjórnendur við að tryggja að faglega sé staðið að ákvörðunum sem lúta að mannauðnum í fyrirtækinu. Við höfum einnig það hlutverk að tryggja að starfsfólk fari eftir þeim skráðu og óskráðu reglum sem gilda í fyrirtækinu og að háttsemi og hegðun starfsmanna samræmist gildum og siðum þess.

Mannauðsstjórar eða aðrir sem starfa við málaflokkinn taka sjaldnast ákvarðanir upp á sitt einsdæmi um hvern skal ráða í tiltekið starf eða við hvern skal gera starfslok. Ákvörðunarvaldið liggur hjá stjórnendum en það er hlutverk okkar að tryggja að málefnalega sé staðið að þeim ákvörðunum og að faglega sé staðið að verki.  Eins og gefur að skilja sýnist sitt hverjum hvað varðar verklag við slíkar ákvarðanir og getur upplifun einstaklinga af þeim gjörningum verið misjöfn.

Nær öll þau verkefni sem mannauðsfólk fæst við snerta ákveðnar persónur á einn eða annan hátt, hvort sem um er að ræða ráðningar, uppsagnir, ábendingar um einelti,  kynferðislegt ofbeldi eða önnur starfsmannatengd mál. Eðli starfs okkar er því á þann veg að við getum ekki tjáð okkur um málefni einstakra aðila við aðra en hlutaðeigandi, enda værum við með því að brjóta þann trúnað sem er undirstaða starfs okkar. Mannauðsstjóri sem ræðir á opinberum vettvangi nöfn umsækjenda um tiltekið starf myndi fljótt missa allan trúverðugleika og fyrirtækið sem hann starfar hjá þar með traust sitt.

Að sama skapi getur Mannauðsstjóri ekki undir neinum kringumstæðum rætt um uppsagnir eða ástæður þeirra á opinberum vettvangi. Þetta kann að valda ákveðnum aðstöðumun í slíkum málum því einstaklingi sem sagt er upp störfum er í sjálfsvald sett hvort hann ræði sín mál opinberlega eða ekki, allavega ef ekki hefur verið gerður samningur um annað. Hafa ber því í huga að í umfjöllunum um slík málefni í fjölmiðlum heyrist eingöngu sjónarhorn annars aðilans þar sem ástæður og röksemdir fyrirtækisins, sem kunna að hafa verið málefnalegar og vel ígrundaðar eru sjaldan eða aldrei gerðar opinberar vegna reglna um trúnað og persónuvernd.

Á undanförnum misserum hefur verið fjallað um mannauðstengd mál bæði í fjölmiðlum og á samfélagsmiðlum og margir gagnrýnt hlutaðeigandi fyrirtæki og stofnun fyrir að svara ekki þeirri gagnrýni sem á þau eru borin. Eins og bent hefur verið á hér að framan þá geta fyrirtæki ekki svarað þeirri gagnrýni enda væri þá um alvarlegan trúnaðarbrest við starfsmenn að ræða. Starfsmenn verða að geta treyst því að þeirra persónulegu mál séu ekki rædd opinberlega.

Mannauður, er fagfélag þeirra sem starfa við mannauðsmál á Íslandi. Félagsmenn eru 270 talsins og koma þeir frá öllum geirum atvinnulífsins. Hlutverk félagsins er að efla fagmennsku á sviði mannauðsstjórnunar í þágu íslensks atvinnulífs. Það gerum við m.a. með greinarskrifum sem þessum þar sem við útskýrum eðli og inntak okkar starfa.

Brynjar Már Brynjólfsson, verkefnastjóri umbóta hjá Origo

Formaður Mannauðs, félags mannauðsstjóra á Íslandi

Eitt af lykilatriðum þess að okkur líði almennt vel er að við höfum nóg að gera, upplifum að einhver hafi þörf fyrir okkur og höfum nægan frítíma.  Oft hefur verið bent á það að atvinnuleysi geti verið hættulegt heilsu manna og það sama gildir um ýmsar aðstæður á vinnustað fólks.  Fyrir utan ýmsa vistfræðilega þætti eins og mengun, hávaða, lélegar vinnuaðstæður og slíkt, þá er samskiptaþátturinn gríðarlega mikilvægur.  Mun mikilvægari en menn halda.

Mikilvægi samskiptaþáttarins og þess að líða vel á vinnustað hefur farið stigvaxandi og sýna rannsóknir að um 60% starfsfólks telur vinnuna hafa mikil áhrif á heilsufar þess.  Einnig hafa miklar og tíðar breytingar á vinnumarkaði verulega slæm áhrif sem og sameiningar og niðurskurður hjá fyrirtækjum, sérstaklega ef ekki er vel að málum staðið.  Á vinnustöðum þar sem starfsmenn njóta lítils stuðnings er hættan ennþá meiri.  Þó nokkur umræða hefur verið um KULNUN starfsmanna á vinnumarkaðnum en hana má rekja beint til líðan og upplifun á vinnustað.  Þetta er málefni sem stjórnendur fyrirtækja og starfsmenn mannauðsdeilda verða að taka alvarlega.

Hugtakið „KULNUN“ kom fyrst fram í kringum 1974.  Á síðari árum hefur kulnun í starfi mikið verið rannsökuð og margar greinar birtar um það efni.  Kulnun hefur verið skilgreind á ýmsan máta en lykilatriðin eru einna helst mjög mikil þreyta, eiginlega svo mikil að þú upplifir þig algjörlega úrvinda og örmagna, bæði líkamlega og tilfinningalega.  Hún lýsir sér einnig í minni starfslöngun og vinnufærni,  áhugaleysi, einbeitingarleysi, stöðugum áhyggjum, framtaksleysi, frumkvæði, sinnuleysi og svefnraskanir fara að gera vart við sig. Kulnunin á sér oftast aðdraganda og byrjar oftast fyrst sem vinnutengd streita sem eykst og breytist síðan í ofálag sem getur síðan endað með  kulnun.

Ég velti stundum fyrir mér gömlu „íslensku vertíðarvinnumenningunni“ sem byggði á mikilli vinnuhörku og vinnuþátttöku og hvort hún sé að hluta til orsökin.  Á þeim tíma fannst fólki allt í lagi að vinna mikið og lengi og var þakklátt fyrir að hafa vinnu yfirhöfuð.  Starfsmenn unnu jafnvel allt sitt líf á sama vinnustaðnum.  Allir áttu að vera tilbúnir að vinna mikið og afkasta miklu og helst klára allt í dag sem þurfti að gera.  Allir vildu fá það orð á sig að þeir væru „duglegir“ og helst „ómissandi“.  Einnig hefur orðatiltækið „þetta reddast“ mikið verið notað og því oft farið af stað í verkefni, alltof seint með alltof lítinn mannskap í þeirri von að það myndi „reddast“. Og oftast reddaðist það og gerir ennþá.  En leið starfsfólkinu vel?

Ég velti líka fyrir mér hvort eignarhaldi fyrirtækja hafi verið um að kenna, sem hér áður fyrr var að stórum hluta til í einkaeigu undir stjórn eigendanna sjálfra sem kröfðust meiri hollustu og vinnuhörku.

Í dag virðist fátt hafa breyst þrátt fyrir að yngri, mjög vel menntaðir og reynslumiklir hlutlausir stjórnendur hafi tekið við.  Kröfur til starfsmanna hafa jafnvel aukist og siðferði og heilsa starfsmanna jafnvel verið sett á vogarskálina til að ná settum markmiðum og tímamörkum.
Því er svarið NEI, því er ekki um að kenna.

Rannsóknir sýna að nýjar kynslóðir sem eru að koma inn á vinnumarkaðinn gera allt öðruvísi kröfur til starfsins en sú eldri gerði og hafa allt aðrar hugmyndir um vinnusambandið.  Þessi hópur starfar skemur á hverjum vinnustað og hræðist  síður breytingar. Hann krefst þess að starfið sé skemmtilegt og vinnuumhverfið gott.  Vinnutími jafnvel sveigjanlegur og að starfið feli í sér áskoranir og lærdóm.  Þannig að þau fyrirtæki sem vilja ná til sín og halda hjá sér bestu starfsmönnunum verða að taka tillit til þessara nýju krafna.  Til að þessi nýja kynslóð sleppi við upplifun kulnunar þurfa árangursmarkmiðin og starfskröfurnar að vera skýrar og í takt við eðlilegt vinnuframlag.

Hraðinn og samkeppnin mun bara aukast með tilkomu tækninnar og bæði stjórnendur og starfmenn sjálfir verða að vera meðvitaðir um það hvað er „heilbrigt“ vinnuhverfi og hvað eru „heilbrigðar“ vinnukröfur.  Fyrirtækjaeigendur og stjórnendur verða að átta sig á sinni ábyrgð á því að skapa og bjóða upp á heilbrigt vinnuumhverfi og heilbrigða vinnumenningu, þar sem starfsfólk er metið á öðrum þáttum en bara vinnutíma. Starfsfólk þarf að setja mörk varðandi vinnutíma og einnig að brjóta upp daginn, hvíla og endurnæra hugann, t.d. með stuttum gönguferðum eða góðu spjalli við vinnufélaga yfir kaffibolla.

Mannauðsdagurinn 2018 sem er ráðstefna Mannauðs, félags mannauðsfólks á Íslandi, verður haldinn föstudaginn 28. september n.k. í Hörpu.  Þar heldur Christian Ørsted danskur sérfræðngur og fræðimaður mjög áhugaverðan fyrirlestur sem heitir „The Myths of Modern Management“.  Þar mun hann tala um gamlar stjórnunaraðferðir og hvernig þær hafa hugsanlega leitt til kulnunar starfsmanna samhliða því sem þær bættu árangur og juku gróða fyrirtækja. Hann mun ræða það hvernig við erum að stjórna í dag og hvaða afleiðingar það er að hafa og hvað við getum gert til þess að tryggja góðan árangur fyrirtækja samhliða góðri líðan starfsmanna á vinnustað.

Sigrún Kjartansdóttir, framkvæmdastjóri Mannauðs, félags mannauðsfólks á Íslandi

Í kjölfar efnahagsniðursveiflunar árið 2008 þar sem margir töpuðu fjármunum sem þeir ætluðu að nota sem ellilífeyri og með bættri heilsu og vellíðan fólks er líklegt að einstaklingar kjósi að vera lengur á vinnumarkaði en áður sé þess kostur.

Spár gera ráð fyrir að árið 2024 verði 25% vinnandi fólks í Bandaríkjunum 55 ára eða eldra en til samanburðar þá var þessi hópur eingöngu 12% árið 1994. Það má ætla að þessi breyting muni hafa sambærileg áhrif á íslenskan vinnumarkað og til marks um það þá hafa stjórnvöld nú þegar lagt fram áætlanir um hækkun lífeyrisaldurs úr 67 í 70 ár.

Þessi fjölgun á vinnuafli er áhugaverð, sérstaklega í ljósi þess að á sama tíma eru mörg hefðbundin störf að hverfa vegna tæknibreytinga og sjálfvirknivæðingar og önnur að breytast. Þá hafa aldrei áður verið eins margra kynslóðir saman á vinnumarkaði í einu en Z kynslóðin (þeir sem fæddir eru eftir 1995) er nú þegar farin að taka virkan þátt í atvinnulífinu. Það má færa rök fyrir því að sú fjölbreytni sem skapast með ólíkum kynslóðum í vinnu á sama tíma sé jákvæð en á sama tíma getur það verið mikil áskorun fyrir fyrirtæki að fá fólk á ólíkum aldri til að vinna saman.

Mannauðsfólk stendur því frammi fyrir því að skapa starfsumhverfi og vinnustaði sem henta bæði ungum sem öldnum þar sem styrkleikar allra nýtast til aukinnar velgengni fyrirtækja og stofnana.

Við slíka vinnu þarf að einblína á styrkleika hverrar kynslóðar fyrir sig og tryggja að þær læri hvor af öðrum. Á sama tíma og ungu fólki finnast vinnubrögð þeirra sem eldri eru oft gamaldags og barn síns tíma finnast þeim sem eldri eru oft ekki mikið til nútímalegra vinnubragða koma. Uppskriftin að árangursríku samstarfi beggja hópa er að finna hinn gullna meðalveg og halda öllum aðilum upplýstum um þær breytingar sem gera þarf á vinnubrögðum og tryggja að fólk sé meðvitað um ástæður þeirra og tilgang.  Höfum í huga að fyrirtæki hafa spjarað sig þrátt fyrir að hlutirnir hafi verið gerðir með gamla laginu undanfarna áratugi og þau munu áfram gera það þrátt fyrir að yngri kynslóðin fari aðrar leiðir að settu marki.

Til að tryggja þekkingaryfirfærslu er nauðsynlegt að blanda saman kynslóðum í verkefna og vinnurými.  Þannig geta þeir sem yngri eru lært af þeim sem eru eldri og reyndari og ekki síður geta þeir sem eldri eru lært af þeim yngri. Þrátt fyrir að einstaklingur sé kominn yfir miðjan aldur er ekki þar með sagt að hann geti, eða vilji ekki læra af þeim yngri eru.  Svo lengi lærir sem lifir og þeir starfsmenn sem hafa í hyggju að vera lengur á vinnumarkaði en ella gera sér oftast nær grein fyrir því að þeir þurfa að aðlagst breyttum aðstæðum.

Með fleiri kynslóðum á vinnumarkaði er nauðsynlegt að skilja þarfir ólíkra hópa þegar kemur að vinnutíma og vinnutilhögun. Það er algengt að yngri kynslóðir vilji haga störfum sínum á annan hátt en fyrri kynslóðir og skilin milli vinnu og einkalífs eru sífellt að breytast. Rannsóknir hafa sýnt að ungt fólk kýs að haga vinnudegi sínum öðruvísi  en þeir sem eldri eru. Báðir hópar geta skilað af sér jafn vel unnu verki þó það sé unnið á ólíkum tímum. Það þarf hinsvegar að tryggja skilning beggja hópa á þessari ólíku nálgun á vinnutíma.

Það er í mörg horn að líta þegar kemur að því að skipuleggja vinnustaði og vinnuumhverfi í nútíma fyrirtæki. Lykilinn að velgengni er að ná að skapa fjölbreyttan vinnustað þar sem fólk af öllum aldri og kyni ber virðingu fyrir þörfum hvors annars.

Brynjar Már Brynjólfsson,

Verkefnastjóri umbóta hjá Origo og formaður Mannauðs, félags Mannauðsfólks á Íslandi

Aukinn árangur í lífi og starfi er eftirsóknarverður í huga marga. Auknum árangri fylgir ábyrgð, áskoranir og stærra verksvið þar sem mikilvægt er að horfa á hvern hlekk fyrir sig til þess að ná utan um heildarmyndina. Áhugavert er að skoða hlutverk stjórnenda og leiðtoga með þessum hætti en árangur sem hlýst af þeirra starfi liggur í reynslunni sem fæst með samvinnu og samskiptum við fólk. Reynslan gerir stjórnanda kleift að skipuleggja starfsemina, móta stefnu og skapa áætlun sem er í takt við það umhverfi sem unnið er í. Það er mikilvægt að skapa góða liðsheild þar sem bæði stjórnandi og starfsmenn eru fulltrúar þeirra viðmiða og gilda sem sett eru.

Liðsheild myndast ekki einungis út frá stjórnandanum eða starfsmönnum heldur með samspili þessara tveggja. Það þurfa allir að taka þátt, leggja sitt af mörkum og vera skapandi í hugsun og verki. Frammistaða heildarinnar skiptir miklu máli, meðal annars vegna þess að kraftmikil liðsheild er grunnur að góðum árangri, lausnamiðaðri samvinnu og hún eflir skilning starfsfólks á eigin ábyrgð og hlutverkum annarra.

Það er margt líkt með íþróttaliðum og vinnuumhverfi fyrirtækja. Hægt er að líta á þjálfarann sem stjórnanda og leikmenn sem starfsmenn þar sem unnið er eftir ákveðinni aðferð, áætlun og stefnu og sameiginlegt markmið er sett fyrir heildina. Hver og einn hefur sitt hlutverk og sameiginlegur tilgangur heildarinnar er mikilvægur liður í því að skapa samhæfingu milli leikmanna og ná settum markmiðum. Liðsmenning getur haft mikla þýðingu fyrir árangur liðsins og gefur til kynna hvernig vinnubrögðum er háttað. Auk þess skapst ákveðin skuldbinding þegar leikmenn hafa trú á eigin getu.

Í þessu samhengi er áhugavert að horfa til íslenska karlalandsliðsins í knattspyrnu sem nú hefur lokið keppni á sínu fyrsta heimsmeistaramóti í Rússlandi. Landsliðið hefur haldið áfram að toppa sig með frábærri frammistöðu og það er ærið tilefni til að dásama liðsheildina, kraftinn og hugarfarið. Að baki er takmarkalaus vinna sem hefur svo sannarlega skilað sér í framúrskarandi árangri. Það hefur verið lögð áhersla á skipulag, stefnu og gildi sem endurspegla liðsheildina. Hver leikmaður veit til hvers af honum er ætlast, hlutverk allra í liðinu er skýrt og þeir þekkja eiginleika og styrkleika hver annars. Þekking á getu innan liðsins hefur myndað ákveðinn kjarna og beint liðinu í rétta átt. Árangursrík samskipti þjálfara og leikmanna bera þess merki að samhengi sé í þeirri hugmyndafræði sem lögð er fram og allir eru á sömu blaðsíðu. Margir þættir gera það að verkum að vel hefur tekist til og árangurinn kemur bersýnilega í ljós.

Velgengni landsliðsins getur kennt okkur öllum eitthvað nýtt. Þetta er ekki aðeins þeirra tækifæri til þess að láta ljós sitt skína á stærsta sviði knattspyrnunnar heldur ættu stjórnendur og leiðtogar einnig að nýta tækifærið og horfa til þeirrar stefnu, skipulags og markmiða sem hefur skilað svo frábærum árangri. Við gleðjumst öll yfir velgengni landsliðsins og þess vegna ættum við að kafa dýpra og nýta okkur frábæran árangur þeirra.

Unnur Helgadóttir

„Mannauðurinn er okkar mikilvægasta auðlind“ er setning sem æðstu stjórnendur fyrirtækja segja gjarnan á hátíðarstundum.

Sagt hefur verið að eigendur og æðstu stjórnendur fyrirtækja vilji bara hlusta á, og skilji best, séu staðreyndir sem settar eru fram í fjárhagslegu formi. Að þeir skilji kannski (upp að vissu marki) að fagleg mannauðsstjórnun skipti máli, en sá málaflokkur megi bara ekki kosta mikið. Þeir sjái ekki skýrt að fagleg mannauðsstjórnun skili fjárhagslegum ávinningi, því það getur stundum verið örlítið snúið að setja það fram í krónum og aurum.

Einnig hefur verið sagt að það sé minna mál þegar skipt er um fjármálastjóra en mannauðsstjóra, en það er auðvitað allt önnur og eldfimari umræða sem ekki verður farið í hér!

En hvað með að fara að horfa á mannauðinn með álíka augum og aðrar auðlindir við stjórnun reksturs. Ekki síst nú þegar það hversu vel fyrirtæki standa sig í samkeppninni um að laða og halda í gott starfsfólk getur haft mikil áhrif á niðurstöður rekstrarreikningsins.

Hér koma nokkrar tillögur sem gagnlegt gæti verið fyrir æðstu stjórnendur fyrirtækja, fjármálastjóra og mannauðsstjóra að skoða saman.

Tekjur, kostnaður og hagnaður á hvert stöðugildi

Skoðið tölur eins og tekjur, kostnað, EBITDA eða hagnað (og þá eingöngu af reglubundinni starfsemi), á hvert stöðugildi í fyrirtækinu. Berið þær saman á milli tímabila en líka við samkeppnisaðilana. Ef samanburðurinn er fyrirtækinu óhagstæður ætti að grafa dýpra og leita skýringa. Hvað er það á þínum vinnustað sem gæti valdið lægri tekjum og hærri kostnaði á hvert stöðugildi en er hjá samkeppnisaðilunum? Hverju þarf að breyta til að bæta niðurstöðurnar á milli ára eða bæta samanburðinn við samkeppnisaðilana?

Skoðið launakostnað í hlutfalli af tekjum eða rekstrarkostnaði og hlutfall launa stjórnenda af heildarlaunakostnaði og berið þessi hlutföll saman á milli tímabila og sjáið hvernig þróunin er, og bregðist svo við eins og tilefni er til.

Umbun fyrir árangursríka stjórnun

Algengt er að þegar góðir samningar eru gerðir að þá fái þeir sem koma að gerð þeirra einhverja fjárhagslega umbun.

Hvað með að umbuna fyrir góða stjórnun? Umbunið þeim stjórnendum sem starfsfólk treystir og lítur á sem fyrirmyndir. Umbunið stjórnendum eininga þar sem starfsfólk upplifir að það fái hvatningu og góða endurgjöf. Stjórnendum sem bregðast við málum eininga, hvort sem það er að búa til góða stemmingu fyrir árangri eða taka á ýmsum málum, s.s. verkferlum, samskiptum eða einstaka starfsmönnum.

Góðir stjórnendur geta haft mjög mikil áhrif til bætingar rekstrarniðurstaðna, til aukningar sölu, bættra gæða, bættrar nýtingu hráefna eða annað. Því skyldi ekki vanmeta góða stjórnun sem mikilvægan þátt í rekstrinum, og með því að tengja umbun fyrir góða stjórnun má fá meira af henni.

Þekking og þjálfun – Kostnaður eða fjárfesting?

Samkvæmt reikningsskilastöðlum skal bókfæra fjármuni sem varið er til að afla nýrrar þekkingar sem kostnað, en ekki sem fjárfestingu. Alla jafna eru þó nýjar auðlindir skráðar sem fjárfesting, og þá afskrifaðar á móti á ákveðnum tíma. Slíkt er s.s. ekki gert með þekkingu jafnvel þó fjármunum sé varið í að afla hennar og að hún úreldist, eða afskrifast á ákveðnum tíma.

Meðal annars vegna þessa eru fjármunir sem varið er til þekkingaröflunar og þjálfunar oftast það fyrsta sem skorið er niður þegar herða þarf að í rekstrinum. Jafnvel þó þá (oft er jú hert að í rekstri þegar minna er um nýsölu, ný verkefni o.s.frv.) væri heppilegt að nota tímann til að búa sig undir næstu tækifæri.

En jafnvel þó þessir reikningsskilastaðlar breytist ekki geta fyrirtæki og stjórnendur samt tamið sér aðra hugsun þegar kemur að fjármunum sem varið er til þekkingaröflunar og þjálfunar.

Hvað með að hugsa um þessa fjármuni sem fjárfestingu? Fjárfestingu sem hjálpar fyrirtækjum að þróast, skapa ný tækifæri, laða að og halda í hæft fólk o.fl.

Af þessum nokkru einföldu dæmum má sjá að eigendur og stjórnendur fyrirtækja ættu að fara létt með að skoða ýmsa fleti mannauðsstjórnunar í gegnum gleraugu króna og aura.

Og mannauðsfólk þá með sama hætti að ræða við aðra stjórnendur um málaflokkinn, til aukins árangurs, á þann hátt að það rími við aðra þætti sem helst er horft á í rekstrinum.

Herdís Pála Pálsdóttir.

Félagsmaður og fyrrverandi formaður Mannauðs, félags mannauðsfólks á Íslandi

og áhugamanneskja um stjórnun og árangur

 

Vinnumarkaðurinn er á fleygiferð, störfum er að fjölga og einnig er nokkuð um að fólk sé að færa sig á milli starfa. Það er því mikið um ráðningar í gangi og þá getur verið gott að hafa í huga máltækið „Í upphafi skyldi endinn skoða“.

Í gegnum ráðningarferli, og við undirskrift formlegs ráðningarsamnings, verður samhliða til annar óskrifaður samningur, hinn svokallaði sálfræðilegi samningur.

Hann inniber þær væntingar sem aðilar gera hvor til annars. Sé misræmi í þessum væntingum getur það leitt til riftunar ráðningarsamnings, að frumkvæði annars hvors aðilans.

Með breyttum tímum breytast væntingar, og þar með þessi gagnkvæmi sálfræðilegi samningur, sem þarf að vera í jafnvægi. Það er því góður tími núna til að uppfæra hugmyndir um hvað það er sem skiptir máli við að búa til góðan vinnustað árið 2016.

Nýlega hlustaði ég á mjög áhugaverðan fyrirlestur á netinu, frá erlendri fræðsluveitu, nokkuð sem ég mæli reyndar með við alla sem hluta af því að viðhalda og bæta við þekkingu sína. Í þessum fyrirlestri var mikið rætt um þennan sálfræðilega samning og hverjir eru helstu áhrifaþættir á hann í dag.

Nokkur af helstu atriðunum sem nefnd voru:

Þekktu fólkið þitt: Það er erfitt að mæta væntingum starfsfólksins þegar þú veist ekki hvað það vill. Legðu þig fram við að þekkja það, styrkleika þess, getu, hvernig það vinnur best, hvað hvetur það o.s.frv. Hafðu áhuga á því sem einstaklingum, en ekki bara sem vinnuafli. Einstaklingar hafa mismunandi þarfir og væntingar, ekki hugsa bara um að gera eins fyrir alla, mættu hverjum og einum þar sem hann er.

Hjálpaðu fólkinu þínu að blómstra: Aðstæður og umhverfi í vinnu hafa áhrif á heilsu fólks, líkamlega, andlega, félagslega o.fl. Skapaðu aðstæður þar sem fólki líður vel. Þar sem því langar til að leggja sig fram og ná árangri fyrir sig og fyrirtækið. Hvetjandi aðstæður geta líka dregið úr ýmsum kostnaði s.s. vegna veikinda og lítillar virkni. Hjálpaðu fólkinu þínu til að efla sig og þróa í starfi, en líka sem einstaklinga.

Vertu áhugaverður vinnustaður: Hæfileikaríkt fólk þarf ekki að vinna á leiðinlegum vinnustöðum, og fæst þeirra gerir það reyndar. Skapaðu vinnustaðarmenningu sem veitir þér samkeppnisforskot um gott fólk. Það langar öllum að vinna hjá eftirsóknarverðustu vinnustöðunum, þar sem starfar sterkt og samheldið keppnislið. Leikherbergin eru fín en það skiptir enn meira máli að fólk upplifi að það geti blómstrað sem fagfólk og einstaklingar.

Horfðu til framtíðar: Það hvað starfsfólk er tilbúið til að gera í dag mótast af því hvaða áhrif það telur að þetta muni hafa fyrir það, til framtíðar litið. Fyrirtæki sem leggja sig fram með starfsmanninum, um að búa til áhugaverða framtíð fyrir hann, ná því besta fram úr sínu starfsfólki. Það skiptir metnaðarfullt starfsfólk líka miklu máli að það hafi trú á að fyrirtækið eigi eftir að gera flotta hluti, og sé með góðan tilgang, til framtíðar litið.

Fagnið velgengni: Sá árangur sem næst og fær enga athygli er ekki líklegur til að verða endurtekinn. Gerið meira en minna úr afrekum starfsfólks. Það er mikilvægt að búa til þannig aðstæður að metnaðarfullt starfsfólk trúi því að það geti afrekað meira í núverandi starfi en það gæti annars staðar, þannig að því langi ekki til að vinna annars staðar. Skapið stemmingu fyrir sigrum og þá verða þeir fleiri.

Höfundur:
Herdís Pála
Fyrirlesari, kennari, ráðgjafi og markþjálfi

herdispala.com og brennidepill.is

Sigrún Kjartansdóttir hefur verið ráðin framkvæmdastjóri Mannauðs, félags mannauðsfólks á Íslandi en félagið hefur það hlutverk að efla fagmennsku mannauðsstjórnunar í þágu íslensks atvinnulífs.

Uppruna félagsins má rekja til klúbbs starfsmannastjóra sem stofnaður var á tíunda áratugnum sem síðar þróaðist yfir í félag fyrir alla mannauðsstjóra hér á landi. Frá árinu 2015 hefur félagið verið fagfélag allra þeirra sem starfa sem mannauðsstjórar eða sérfræðingar við mannauðsmál hjá íslenskum fyrirtækjum og stofnunum.

Markmið félagsins er að efla fagmannesku í mannauðsstjórnun á Íslandi með virkri þátttöku í umræðu um mannauðsmál. Félagsmenn eru á þriðja hundrað og fer ört fjölgandi.

Sigrún býr yfir áralangri reynslu af stjórnun og rekstri en hún starfaði lengi sem stjórnandi hjá Íslandsbanka og síðar hjá öðrum fyrirtækjum. Sigrún hefur umfangsmikla reynslu af stjórnun mannauðs í gegnum þau stjórnendahlutverk sem hún hefur sinnt, auk þess hefur hún mikila reynslu af markaðs- og sölumálum, verkefnastjórnun og viðburðarstjórnun.  Hún er viðskiptafræðingur að mennt og er með meistarapróf í mannauðsstjórnun og stjórnun og stefnumótun frá Háskóla Íslands.

Framkvæmdastjóri sér um daglegan rekstur félagsins og vinnur að eflingu þess í samvinnu við stjórn félagsins.

„Við í stjórn Mannauðs erum virkilega ánægð með að vera búin að fá Sigrúnu í starf framkvæmdastjóra en hún hefur gríðarlega reynslu og þekkingu í þeim málaflokki sem félagsmenn okkar vinna í“ segir Brynjar Már Brynjólfsson formaður félagsins.

Ný stjórn mannauðs

Á aðalfundi Mannauðs var ný stjórn félagsins einnig kosin en hana skipa:

Brynjar Már Brynjólfsson, verkefnastjóri hjá Origo er formaður stjórnar

Harpa Víðisdóttir, mannauðsstjóri Varðar er varaformaður stjórnar

Mrgrét Jónsdóttir, mannauðsstjóri Mountain Guides er gjaldkeri stjórnar

Hafsteinn Bragason, mannauðsstjóri Íslandsbanka, Ragna Margrét Norðdahl mannauðsstjóri Símans og Ásta Bjarnadóttir framkvæmdastjóri mannauðs á Landspítalanum eru meðstjórnendur.

 

Stjórn Mannauðs