brynjar

Á mannauðsmáli er hlaðvarpsþáttur (e.podcast) um mannauðsmál. Stjórnandi þáttarins er Unnur Helgadóttir sem er sérfræðingur í mannauðsmálum hjá RÚV. Þátturinn fjallar um mannauðsmál í víðu samehengi. Rætt er við mannauðsstjóra, ráðgjafa og aðra sérfræðinga þar sem farið er yfir ferli viðmælenda og þau verkefni sem verið er að að vinna að hverju sinni.

Fyrsti þáttur er kominn út og þar spjalla ég við Brynjar Má Brynjólfsson sem er formaður Mannauðs, félag mannauðsfólks á Íslandi og verkefnastjóri á mannauðssviði hjá Origo.

Hér er hægt að hlusta á þáttinn: https://soundcloud.com/a-mannaudsmali/a-mannausmali-1-attur-brynjar-mar/s-Yu703

Starfsmannamál fyrirtækja hafa þróast hratt undanfarna áratugi og hafa breyst frá því að vera starfsmannahald þar sem fyrst og fremst var lögð áhersla á að lágmarka kostnað við starfsmannahald, túlkun á kjarasamningum og útborgun launa yfir í faglega mannauðsstjórnun þar sem litið er á mannauðinn sem órjúfanlegan part af auðlindum fyrirtækja og stofnana.

Nær öll stærri fyrirtæki og stofnanir hér á landi hafa í dag starfandi starfsmanna- eða mannauðsstjóra eða í það minsta sérfræðinga sem sinna mannauðsmálum.  Hlutverk þeirra geta vera misjöfn allt eftir eðli og stærð fyrirtækjanna. Þeir sem stýra mannauðsmálum eiga það þó allir sameiginlegt að hafa forræði yfir samræmdu verklagi þegar kemur að mannauðstengdum verkefnum á borð við  ráðningar, vinnustaðakannanir, stjórnendaþjálfun, uppsagnir og starfslok.

Hlutverk okkar sem sinnum mannauðsmálum er fyrst og fremst að styðja við starfsmenn og aðstoða stjórnendur við að tryggja að faglega sé staðið að ákvörðunum sem lúta að mannauðnum í fyrirtækinu. Við höfum einnig það hlutverk að tryggja að starfsfólk fari eftir þeim skráðu og óskráðu reglum sem gilda í fyrirtækinu og að háttsemi og hegðun starfsmanna samræmist gildum og siðum þess.

Mannauðsstjórar eða aðrir sem starfa við málaflokkinn taka sjaldnast ákvarðanir upp á sitt einsdæmi um hvern skal ráða í tiltekið starf eða við hvern skal gera starfslok. Ákvörðunarvaldið liggur hjá stjórnendum en það er hlutverk okkar að tryggja að málefnalega sé staðið að þeim ákvörðunum og að faglega sé staðið að verki.  Eins og gefur að skilja sýnist sitt hverjum hvað varðar verklag við slíkar ákvarðanir og getur upplifun einstaklinga af þeim gjörningum verið misjöfn.

Nær öll þau verkefni sem mannauðsfólk fæst við snerta ákveðnar persónur á einn eða annan hátt, hvort sem um er að ræða ráðningar, uppsagnir, ábendingar um einelti,  kynferðislegt ofbeldi eða önnur starfsmannatengd mál. Eðli starfs okkar er því á þann veg að við getum ekki tjáð okkur um málefni einstakra aðila við aðra en hlutaðeigandi, enda værum við með því að brjóta þann trúnað sem er undirstaða starfs okkar. Mannauðsstjóri sem ræðir á opinberum vettvangi nöfn umsækjenda um tiltekið starf myndi fljótt missa allan trúverðugleika og fyrirtækið sem hann starfar hjá þar með traust sitt.

Að sama skapi getur Mannauðsstjóri ekki undir neinum kringumstæðum rætt um uppsagnir eða ástæður þeirra á opinberum vettvangi. Þetta kann að valda ákveðnum aðstöðumun í slíkum málum því einstaklingi sem sagt er upp störfum er í sjálfsvald sett hvort hann ræði sín mál opinberlega eða ekki, allavega ef ekki hefur verið gerður samningur um annað. Hafa ber því í huga að í umfjöllunum um slík málefni í fjölmiðlum heyrist eingöngu sjónarhorn annars aðilans þar sem ástæður og röksemdir fyrirtækisins, sem kunna að hafa verið málefnalegar og vel ígrundaðar eru sjaldan eða aldrei gerðar opinberar vegna reglna um trúnað og persónuvernd.

Á undanförnum misserum hefur verið fjallað um mannauðstengd mál bæði í fjölmiðlum og á samfélagsmiðlum og margir gagnrýnt hlutaðeigandi fyrirtæki og stofnun fyrir að svara ekki þeirri gagnrýni sem á þau eru borin. Eins og bent hefur verið á hér að framan þá geta fyrirtæki ekki svarað þeirri gagnrýni enda væri þá um alvarlegan trúnaðarbrest við starfsmenn að ræða. Starfsmenn verða að geta treyst því að þeirra persónulegu mál séu ekki rædd opinberlega.

Mannauður, er fagfélag þeirra sem starfa við mannauðsmál á Íslandi. Félagsmenn eru 270 talsins og koma þeir frá öllum geirum atvinnulífsins. Hlutverk félagsins er að efla fagmennsku á sviði mannauðsstjórnunar í þágu íslensks atvinnulífs. Það gerum við m.a. með greinarskrifum sem þessum þar sem við útskýrum eðli og inntak okkar starfa.

Brynjar Már Brynjólfsson, verkefnastjóri umbóta hjá Origo

Formaður Mannauðs, félags mannauðsstjóra á Íslandi

Eitt af lykilatriðum þess að okkur líði almennt vel er að við höfum nóg að gera, upplifum að einhver hafi þörf fyrir okkur og höfum nægan frítíma.  Oft hefur verið bent á það að atvinnuleysi geti verið hættulegt heilsu manna og það sama gildir um ýmsar aðstæður á vinnustað fólks.  Fyrir utan ýmsa vistfræðilega þætti eins og mengun, hávaða, lélegar vinnuaðstæður og slíkt, þá er samskiptaþátturinn gríðarlega mikilvægur.  Mun mikilvægari en menn halda.

Mikilvægi samskiptaþáttarins og þess að líða vel á vinnustað hefur farið stigvaxandi og sýna rannsóknir að um 60% starfsfólks telur vinnuna hafa mikil áhrif á heilsufar þess.  Einnig hafa miklar og tíðar breytingar á vinnumarkaði verulega slæm áhrif sem og sameiningar og niðurskurður hjá fyrirtækjum, sérstaklega ef ekki er vel að málum staðið.  Á vinnustöðum þar sem starfsmenn njóta lítils stuðnings er hættan ennþá meiri.  Þó nokkur umræða hefur verið um KULNUN starfsmanna á vinnumarkaðnum en hana má rekja beint til líðan og upplifun á vinnustað.  Þetta er málefni sem stjórnendur fyrirtækja og starfsmenn mannauðsdeilda verða að taka alvarlega.

Hugtakið „KULNUN“ kom fyrst fram í kringum 1974.  Á síðari árum hefur kulnun í starfi mikið verið rannsökuð og margar greinar birtar um það efni.  Kulnun hefur verið skilgreind á ýmsan máta en lykilatriðin eru einna helst mjög mikil þreyta, eiginlega svo mikil að þú upplifir þig algjörlega úrvinda og örmagna, bæði líkamlega og tilfinningalega.  Hún lýsir sér einnig í minni starfslöngun og vinnufærni,  áhugaleysi, einbeitingarleysi, stöðugum áhyggjum, framtaksleysi, frumkvæði, sinnuleysi og svefnraskanir fara að gera vart við sig. Kulnunin á sér oftast aðdraganda og byrjar oftast fyrst sem vinnutengd streita sem eykst og breytist síðan í ofálag sem getur síðan endað með  kulnun.

Ég velti stundum fyrir mér gömlu „íslensku vertíðarvinnumenningunni“ sem byggði á mikilli vinnuhörku og vinnuþátttöku og hvort hún sé að hluta til orsökin.  Á þeim tíma fannst fólki allt í lagi að vinna mikið og lengi og var þakklátt fyrir að hafa vinnu yfirhöfuð.  Starfsmenn unnu jafnvel allt sitt líf á sama vinnustaðnum.  Allir áttu að vera tilbúnir að vinna mikið og afkasta miklu og helst klára allt í dag sem þurfti að gera.  Allir vildu fá það orð á sig að þeir væru „duglegir“ og helst „ómissandi“.  Einnig hefur orðatiltækið „þetta reddast“ mikið verið notað og því oft farið af stað í verkefni, alltof seint með alltof lítinn mannskap í þeirri von að það myndi „reddast“. Og oftast reddaðist það og gerir ennþá.  En leið starfsfólkinu vel?

Ég velti líka fyrir mér hvort eignarhaldi fyrirtækja hafi verið um að kenna, sem hér áður fyrr var að stórum hluta til í einkaeigu undir stjórn eigendanna sjálfra sem kröfðust meiri hollustu og vinnuhörku.

Í dag virðist fátt hafa breyst þrátt fyrir að yngri, mjög vel menntaðir og reynslumiklir hlutlausir stjórnendur hafi tekið við.  Kröfur til starfsmanna hafa jafnvel aukist og siðferði og heilsa starfsmanna jafnvel verið sett á vogarskálina til að ná settum markmiðum og tímamörkum.
Því er svarið NEI, því er ekki um að kenna.

Rannsóknir sýna að nýjar kynslóðir sem eru að koma inn á vinnumarkaðinn gera allt öðruvísi kröfur til starfsins en sú eldri gerði og hafa allt aðrar hugmyndir um vinnusambandið.  Þessi hópur starfar skemur á hverjum vinnustað og hræðist  síður breytingar. Hann krefst þess að starfið sé skemmtilegt og vinnuumhverfið gott.  Vinnutími jafnvel sveigjanlegur og að starfið feli í sér áskoranir og lærdóm.  Þannig að þau fyrirtæki sem vilja ná til sín og halda hjá sér bestu starfsmönnunum verða að taka tillit til þessara nýju krafna.  Til að þessi nýja kynslóð sleppi við upplifun kulnunar þurfa árangursmarkmiðin og starfskröfurnar að vera skýrar og í takt við eðlilegt vinnuframlag.

Hraðinn og samkeppnin mun bara aukast með tilkomu tækninnar og bæði stjórnendur og starfmenn sjálfir verða að vera meðvitaðir um það hvað er „heilbrigt“ vinnuhverfi og hvað eru „heilbrigðar“ vinnukröfur.  Fyrirtækjaeigendur og stjórnendur verða að átta sig á sinni ábyrgð á því að skapa og bjóða upp á heilbrigt vinnuumhverfi og heilbrigða vinnumenningu, þar sem starfsfólk er metið á öðrum þáttum en bara vinnutíma. Starfsfólk þarf að setja mörk varðandi vinnutíma og einnig að brjóta upp daginn, hvíla og endurnæra hugann, t.d. með stuttum gönguferðum eða góðu spjalli við vinnufélaga yfir kaffibolla.

Mannauðsdagurinn 2018 sem er ráðstefna Mannauðs, félags mannauðsfólks á Íslandi, verður haldinn föstudaginn 28. september n.k. í Hörpu.  Þar heldur Christian Ørsted danskur sérfræðngur og fræðimaður mjög áhugaverðan fyrirlestur sem heitir „The Myths of Modern Management“.  Þar mun hann tala um gamlar stjórnunaraðferðir og hvernig þær hafa hugsanlega leitt til kulnunar starfsmanna samhliða því sem þær bættu árangur og juku gróða fyrirtækja. Hann mun ræða það hvernig við erum að stjórna í dag og hvaða afleiðingar það er að hafa og hvað við getum gert til þess að tryggja góðan árangur fyrirtækja samhliða góðri líðan starfsmanna á vinnustað.

Sigrún Kjartansdóttir, framkvæmdastjóri Mannauðs, félags mannauðsfólks á Íslandi

Í kjölfar efnahagsniðursveiflunar árið 2008 þar sem margir töpuðu fjármunum sem þeir ætluðu að nota sem ellilífeyri og með bættri heilsu og vellíðan fólks er líklegt að einstaklingar kjósi að vera lengur á vinnumarkaði en áður sé þess kostur.

Spár gera ráð fyrir að árið 2024 verði 25% vinnandi fólks í Bandaríkjunum 55 ára eða eldra en til samanburðar þá var þessi hópur eingöngu 12% árið 1994. Það má ætla að þessi breyting muni hafa sambærileg áhrif á íslenskan vinnumarkað og til marks um það þá hafa stjórnvöld nú þegar lagt fram áætlanir um hækkun lífeyrisaldurs úr 67 í 70 ár.

Þessi fjölgun á vinnuafli er áhugaverð, sérstaklega í ljósi þess að á sama tíma eru mörg hefðbundin störf að hverfa vegna tæknibreytinga og sjálfvirknivæðingar og önnur að breytast. Þá hafa aldrei áður verið eins margra kynslóðir saman á vinnumarkaði í einu en Z kynslóðin (þeir sem fæddir eru eftir 1995) er nú þegar farin að taka virkan þátt í atvinnulífinu. Það má færa rök fyrir því að sú fjölbreytni sem skapast með ólíkum kynslóðum í vinnu á sama tíma sé jákvæð en á sama tíma getur það verið mikil áskorun fyrir fyrirtæki að fá fólk á ólíkum aldri til að vinna saman.

Mannauðsfólk stendur því frammi fyrir því að skapa starfsumhverfi og vinnustaði sem henta bæði ungum sem öldnum þar sem styrkleikar allra nýtast til aukinnar velgengni fyrirtækja og stofnana.

Við slíka vinnu þarf að einblína á styrkleika hverrar kynslóðar fyrir sig og tryggja að þær læri hvor af öðrum. Á sama tíma og ungu fólki finnast vinnubrögð þeirra sem eldri eru oft gamaldags og barn síns tíma finnast þeim sem eldri eru oft ekki mikið til nútímalegra vinnubragða koma. Uppskriftin að árangursríku samstarfi beggja hópa er að finna hinn gullna meðalveg og halda öllum aðilum upplýstum um þær breytingar sem gera þarf á vinnubrögðum og tryggja að fólk sé meðvitað um ástæður þeirra og tilgang.  Höfum í huga að fyrirtæki hafa spjarað sig þrátt fyrir að hlutirnir hafi verið gerðir með gamla laginu undanfarna áratugi og þau munu áfram gera það þrátt fyrir að yngri kynslóðin fari aðrar leiðir að settu marki.

Til að tryggja þekkingaryfirfærslu er nauðsynlegt að blanda saman kynslóðum í verkefna og vinnurými.  Þannig geta þeir sem yngri eru lært af þeim sem eru eldri og reyndari og ekki síður geta þeir sem eldri eru lært af þeim yngri. Þrátt fyrir að einstaklingur sé kominn yfir miðjan aldur er ekki þar með sagt að hann geti, eða vilji ekki læra af þeim yngri eru.  Svo lengi lærir sem lifir og þeir starfsmenn sem hafa í hyggju að vera lengur á vinnumarkaði en ella gera sér oftast nær grein fyrir því að þeir þurfa að aðlagst breyttum aðstæðum.

Með fleiri kynslóðum á vinnumarkaði er nauðsynlegt að skilja þarfir ólíkra hópa þegar kemur að vinnutíma og vinnutilhögun. Það er algengt að yngri kynslóðir vilji haga störfum sínum á annan hátt en fyrri kynslóðir og skilin milli vinnu og einkalífs eru sífellt að breytast. Rannsóknir hafa sýnt að ungt fólk kýs að haga vinnudegi sínum öðruvísi  en þeir sem eldri eru. Báðir hópar geta skilað af sér jafn vel unnu verki þó það sé unnið á ólíkum tímum. Það þarf hinsvegar að tryggja skilning beggja hópa á þessari ólíku nálgun á vinnutíma.

Það er í mörg horn að líta þegar kemur að því að skipuleggja vinnustaði og vinnuumhverfi í nútíma fyrirtæki. Lykilinn að velgengni er að ná að skapa fjölbreyttan vinnustað þar sem fólk af öllum aldri og kyni ber virðingu fyrir þörfum hvors annars.

Brynjar Már Brynjólfsson,

Verkefnastjóri umbóta hjá Origo og formaður Mannauðs, félags Mannauðsfólks á Íslandi

Aukinn árangur í lífi og starfi er eftirsóknarverður í huga marga. Auknum árangri fylgir ábyrgð, áskoranir og stærra verksvið þar sem mikilvægt er að horfa á hvern hlekk fyrir sig til þess að ná utan um heildarmyndina. Áhugavert er að skoða hlutverk stjórnenda og leiðtoga með þessum hætti en árangur sem hlýst af þeirra starfi liggur í reynslunni sem fæst með samvinnu og samskiptum við fólk. Reynslan gerir stjórnanda kleift að skipuleggja starfsemina, móta stefnu og skapa áætlun sem er í takt við það umhverfi sem unnið er í. Það er mikilvægt að skapa góða liðsheild þar sem bæði stjórnandi og starfsmenn eru fulltrúar þeirra viðmiða og gilda sem sett eru.

Liðsheild myndast ekki einungis út frá stjórnandanum eða starfsmönnum heldur með samspili þessara tveggja. Það þurfa allir að taka þátt, leggja sitt af mörkum og vera skapandi í hugsun og verki. Frammistaða heildarinnar skiptir miklu máli, meðal annars vegna þess að kraftmikil liðsheild er grunnur að góðum árangri, lausnamiðaðri samvinnu og hún eflir skilning starfsfólks á eigin ábyrgð og hlutverkum annarra.

Það er margt líkt með íþróttaliðum og vinnuumhverfi fyrirtækja. Hægt er að líta á þjálfarann sem stjórnanda og leikmenn sem starfsmenn þar sem unnið er eftir ákveðinni aðferð, áætlun og stefnu og sameiginlegt markmið er sett fyrir heildina. Hver og einn hefur sitt hlutverk og sameiginlegur tilgangur heildarinnar er mikilvægur liður í því að skapa samhæfingu milli leikmanna og ná settum markmiðum. Liðsmenning getur haft mikla þýðingu fyrir árangur liðsins og gefur til kynna hvernig vinnubrögðum er háttað. Auk þess skapst ákveðin skuldbinding þegar leikmenn hafa trú á eigin getu.

Í þessu samhengi er áhugavert að horfa til íslenska karlalandsliðsins í knattspyrnu sem nú hefur lokið keppni á sínu fyrsta heimsmeistaramóti í Rússlandi. Landsliðið hefur haldið áfram að toppa sig með frábærri frammistöðu og það er ærið tilefni til að dásama liðsheildina, kraftinn og hugarfarið. Að baki er takmarkalaus vinna sem hefur svo sannarlega skilað sér í framúrskarandi árangri. Það hefur verið lögð áhersla á skipulag, stefnu og gildi sem endurspegla liðsheildina. Hver leikmaður veit til hvers af honum er ætlast, hlutverk allra í liðinu er skýrt og þeir þekkja eiginleika og styrkleika hver annars. Þekking á getu innan liðsins hefur myndað ákveðinn kjarna og beint liðinu í rétta átt. Árangursrík samskipti þjálfara og leikmanna bera þess merki að samhengi sé í þeirri hugmyndafræði sem lögð er fram og allir eru á sömu blaðsíðu. Margir þættir gera það að verkum að vel hefur tekist til og árangurinn kemur bersýnilega í ljós.

Velgengni landsliðsins getur kennt okkur öllum eitthvað nýtt. Þetta er ekki aðeins þeirra tækifæri til þess að láta ljós sitt skína á stærsta sviði knattspyrnunnar heldur ættu stjórnendur og leiðtogar einnig að nýta tækifærið og horfa til þeirrar stefnu, skipulags og markmiða sem hefur skilað svo frábærum árangri. Við gleðjumst öll yfir velgengni landsliðsins og þess vegna ættum við að kafa dýpra og nýta okkur frábæran árangur þeirra.

Unnur Helgadóttir

„Mannauðurinn er okkar mikilvægasta auðlind“ er setning sem æðstu stjórnendur fyrirtækja segja gjarnan á hátíðarstundum.

Sagt hefur verið að eigendur og æðstu stjórnendur fyrirtækja vilji bara hlusta á, og skilji best, séu staðreyndir sem settar eru fram í fjárhagslegu formi. Að þeir skilji kannski (upp að vissu marki) að fagleg mannauðsstjórnun skipti máli, en sá málaflokkur megi bara ekki kosta mikið. Þeir sjái ekki skýrt að fagleg mannauðsstjórnun skili fjárhagslegum ávinningi, því það getur stundum verið örlítið snúið að setja það fram í krónum og aurum.

Einnig hefur verið sagt að það sé minna mál þegar skipt er um fjármálastjóra en mannauðsstjóra, en það er auðvitað allt önnur og eldfimari umræða sem ekki verður farið í hér!

En hvað með að fara að horfa á mannauðinn með álíka augum og aðrar auðlindir við stjórnun reksturs. Ekki síst nú þegar það hversu vel fyrirtæki standa sig í samkeppninni um að laða og halda í gott starfsfólk getur haft mikil áhrif á niðurstöður rekstrarreikningsins.

Hér koma nokkrar tillögur sem gagnlegt gæti verið fyrir æðstu stjórnendur fyrirtækja, fjármálastjóra og mannauðsstjóra að skoða saman.

Tekjur, kostnaður og hagnaður á hvert stöðugildi

Skoðið tölur eins og tekjur, kostnað, EBITDA eða hagnað (og þá eingöngu af reglubundinni starfsemi), á hvert stöðugildi í fyrirtækinu. Berið þær saman á milli tímabila en líka við samkeppnisaðilana. Ef samanburðurinn er fyrirtækinu óhagstæður ætti að grafa dýpra og leita skýringa. Hvað er það á þínum vinnustað sem gæti valdið lægri tekjum og hærri kostnaði á hvert stöðugildi en er hjá samkeppnisaðilunum? Hverju þarf að breyta til að bæta niðurstöðurnar á milli ára eða bæta samanburðinn við samkeppnisaðilana?

Skoðið launakostnað í hlutfalli af tekjum eða rekstrarkostnaði og hlutfall launa stjórnenda af heildarlaunakostnaði og berið þessi hlutföll saman á milli tímabila og sjáið hvernig þróunin er, og bregðist svo við eins og tilefni er til.

Umbun fyrir árangursríka stjórnun

Algengt er að þegar góðir samningar eru gerðir að þá fái þeir sem koma að gerð þeirra einhverja fjárhagslega umbun.

Hvað með að umbuna fyrir góða stjórnun? Umbunið þeim stjórnendum sem starfsfólk treystir og lítur á sem fyrirmyndir. Umbunið stjórnendum eininga þar sem starfsfólk upplifir að það fái hvatningu og góða endurgjöf. Stjórnendum sem bregðast við málum eininga, hvort sem það er að búa til góða stemmingu fyrir árangri eða taka á ýmsum málum, s.s. verkferlum, samskiptum eða einstaka starfsmönnum.

Góðir stjórnendur geta haft mjög mikil áhrif til bætingar rekstrarniðurstaðna, til aukningar sölu, bættra gæða, bættrar nýtingu hráefna eða annað. Því skyldi ekki vanmeta góða stjórnun sem mikilvægan þátt í rekstrinum, og með því að tengja umbun fyrir góða stjórnun má fá meira af henni.

Þekking og þjálfun – Kostnaður eða fjárfesting?

Samkvæmt reikningsskilastöðlum skal bókfæra fjármuni sem varið er til að afla nýrrar þekkingar sem kostnað, en ekki sem fjárfestingu. Alla jafna eru þó nýjar auðlindir skráðar sem fjárfesting, og þá afskrifaðar á móti á ákveðnum tíma. Slíkt er s.s. ekki gert með þekkingu jafnvel þó fjármunum sé varið í að afla hennar og að hún úreldist, eða afskrifast á ákveðnum tíma.

Meðal annars vegna þessa eru fjármunir sem varið er til þekkingaröflunar og þjálfunar oftast það fyrsta sem skorið er niður þegar herða þarf að í rekstrinum. Jafnvel þó þá (oft er jú hert að í rekstri þegar minna er um nýsölu, ný verkefni o.s.frv.) væri heppilegt að nota tímann til að búa sig undir næstu tækifæri.

En jafnvel þó þessir reikningsskilastaðlar breytist ekki geta fyrirtæki og stjórnendur samt tamið sér aðra hugsun þegar kemur að fjármunum sem varið er til þekkingaröflunar og þjálfunar.

Hvað með að hugsa um þessa fjármuni sem fjárfestingu? Fjárfestingu sem hjálpar fyrirtækjum að þróast, skapa ný tækifæri, laða að og halda í hæft fólk o.fl.

Af þessum nokkru einföldu dæmum má sjá að eigendur og stjórnendur fyrirtækja ættu að fara létt með að skoða ýmsa fleti mannauðsstjórnunar í gegnum gleraugu króna og aura.

Og mannauðsfólk þá með sama hætti að ræða við aðra stjórnendur um málaflokkinn, til aukins árangurs, á þann hátt að það rími við aðra þætti sem helst er horft á í rekstrinum.

Herdís Pála Pálsdóttir.

Félagsmaður og fyrrverandi formaður Mannauðs, félags mannauðsfólks á Íslandi

og áhugamanneskja um stjórnun og árangur