Stjórnun breytinga – hvers vegna mistekst okkur?

By August 2, 2017Greinar

Að leiða breytingar er vandasamt verk og er oft eitt af flóknari verkefnum sem stjórnendur fyrirtækja takast á við. Mikið hefur verið skrifað um breytingastjórnun síðastliðinn 50 ár og finna má tugi þúsunda bóka um það efni. En þrátt fyrir það mistekst fyrirtækjum oftar en ekki þegar kemur að breytingastjórnun.

Ein algengustu mistök sem gerð eru við breytingastjórnun er sú að þörfinni á breytingum er ekki komið nægilega skýrt á framfæri við þá sem breytingarnar varða. Fyrir því geta verið margrar ástæður og sem dæmi vanmeta stjórnendur oft á tíðum hversu erfitt getur verið að fá starfsmenn til að fara út fyrir þægindarammann. Stjórnendur geta jafnframt hræðst að opinbera veikleika fyrirtækisins hvort sem um er að ræða að verða undir í samkeppni,  tölvukerfið styðji ekki við starfsemina lengur eða að breytingar fela það í  sér að snúa þarf við fyrri ákvörðunum stjórnenda sem þeir standa vörð um. Til þess að breytingaferli gangi vel þarf opið og hreinskilið samtal um það hvers vegna nauðsynlegt er að gera breytingar og hvaða afleiðingar það geti möguleg haft að halda áfram í óbreyttri mynd.

Önnur algeng mistök er skortur á framtíðarsýn og jafnvel þó að framtíðarsýnin sé til staðar þá er henni ekki komið á framfæri við þá aðila sem breytingarnar snerta þ.e. starfsmanna sem oft þurfa að færa skammtímafórnir. Ef við höfum ekki skýra sýn á þá niðurstöðu sem við erum að stefna að þá munu stór breytingaverkefni fljótt breytast í lista af samhengislausum verkefnum t.a.m 360° matið frá mannauðsdeildinni, gæðaverkefnið í þjónustudeildinni og nýju ferlarnir í fjármáladeildinni verða eitthvað sem er heftandi og hindrandi frekar en virðisaukandi. Til eru dæmi um það að fyrirtæki hafa farið af stað með umbótaverkefni, undir því yfirskyni að ef farið er af stað með nógu mörg „rétt“ umbótaverkefni þá hljóti þau að skila sér í bættri frammistöðu fyrirtækisins. Gagnleg þumalfingursregla er að ef þú getur ekki lýst framtíðarsýninni á u.þ.b. 5 mínútum þannig að viðmælandi sýni skilning og áhuga þá þarf að huga betur að þeim hluta breytingarferlis.

Mannauðsstjórar og mannauðsdeildir hafa mikilvægu hlutverki að gegna þegar kemur að breytingastjórnun en ábyrgð á verkefninu þarf að vera skýr. Stór umbótaverkefni byrja oft á tíðum hjá einum eða tveimur aðilum innan fyrirtækis en til þess að breytingar nái fram að ganga þarf að virkja stuðningsmenn víða úr fyrirtækinu. Fyrirtæki þurfa að byggja upp hæfni stjórnenda sinna til að leiða breytingar. Það er ekki vænlegt til árangurs að úthýsa breytingastjórnun alfarið til mannauðsdeildar eða utanaðkomandi ráðgjafa.

Mikilvægur þáttur til að huga að er hvernig við miðlum upplýsingum til starfsmanna. Það eru algeng mistök að nýta sér eina til tvær aðferðir við upplýsingamiðlun t.d. upplýsingafundi og tölvupósta. Hér þarf að nýta fjölbreyttar leiðir til upplýsingamiðlunar, innrivef, fréttabréf, starfsmannasamtöl og óformlega tengslanetið innan fyrirtækisins og hvert tækifæri til að ræða á hvaða vegferð fyrirtækið er.

Þegar mikil vinna hefur verið lögð í breytingaverkefni er freistandi að lýsa yfir sigri og allar vísbendingar um að breytingarnar séu að skila árangri eiga það til að vera ofmetnar. Samskipti þeirra sem leiða breytingarnar og þeirra sem spyrna við fótum verða til þess að krafan um siguryfirlýsingu verður háværari og erfiðara verður að standast hana. Það er því mikilvæg að hanna inn í breytingaferlið kerfi þar sem smáum sigrum er fagnað en varast það að lýsa því yfir að verkefninu sé lokið. Breytingastjórnun er hvoru tveggja langhlaup og hindrunarhlaup á sama tíma.

Sigríður Elín Guðlaugsdóttir, framkvæmdastjóri mannauðs hjá Háskólanum í Reykjavík.