Category

Greinar

Hlutverk mannauðsstjóra í fyrirtækjum og stofnunum

By | Greinar

Starfsmannamál fyrirtækja hafa þróast hratt undanfarna áratugi og hafa breyst frá því að vera starfsmannahald þar sem fyrst og fremst var lögð áhersla á að lágmarka kostnað við starfsmannahald, túlkun á kjarasamningum og útborgun launa yfir í faglega mannauðsstjórnun þar sem litið er á mannauðinn sem órjúfanlegan part af auðlindum fyrirtækja og stofnana.

Nær öll stærri fyrirtæki og stofnanir hér á landi hafa í dag starfandi starfsmanna- eða mannauðsstjóra eða í það minsta sérfræðinga sem sinna mannauðsmálum.  Hlutverk þeirra geta vera misjöfn allt eftir eðli og stærð fyrirtækjanna. Þeir sem stýra mannauðsmálum eiga það þó allir sameiginlegt að hafa forræði yfir samræmdu verklagi þegar kemur að mannauðstengdum verkefnum á borð við  ráðningar, vinnustaðakannanir, stjórnendaþjálfun, uppsagnir og starfslok.

Hlutverk okkar sem sinnum mannauðsmálum er fyrst og fremst að styðja við starfsmenn og aðstoða stjórnendur við að tryggja að faglega sé staðið að ákvörðunum sem lúta að mannauðnum í fyrirtækinu. Við höfum einnig það hlutverk að tryggja að starfsfólk fari eftir þeim skráðu og óskráðu reglum sem gilda í fyrirtækinu og að háttsemi og hegðun starfsmanna samræmist gildum og siðum þess.

Mannauðsstjórar eða aðrir sem starfa við málaflokkinn taka sjaldnast ákvarðanir upp á sitt einsdæmi um hvern skal ráða í tiltekið starf eða við hvern skal gera starfslok. Ákvörðunarvaldið liggur hjá stjórnendum en það er hlutverk okkar að tryggja að málefnalega sé staðið að þeim ákvörðunum og að faglega sé staðið að verki.  Eins og gefur að skilja sýnist sitt hverjum hvað varðar verklag við slíkar ákvarðanir og getur upplifun einstaklinga af þeim gjörningum verið misjöfn.

Nær öll þau verkefni sem mannauðsfólk fæst við snerta ákveðnar persónur á einn eða annan hátt, hvort sem um er að ræða ráðningar, uppsagnir, ábendingar um einelti,  kynferðislegt ofbeldi eða önnur starfsmannatengd mál. Eðli starfs okkar er því á þann veg að við getum ekki tjáð okkur um málefni einstakra aðila við aðra en hlutaðeigandi, enda værum við með því að brjóta þann trúnað sem er undirstaða starfs okkar. Mannauðsstjóri sem ræðir á opinberum vettvangi nöfn umsækjenda um tiltekið starf myndi fljótt missa allan trúverðugleika og fyrirtækið sem hann starfar hjá þar með traust sitt.

Að sama skapi getur Mannauðsstjóri ekki undir neinum kringumstæðum rætt um uppsagnir eða ástæður þeirra á opinberum vettvangi. Þetta kann að valda ákveðnum aðstöðumun í slíkum málum því einstaklingi sem sagt er upp störfum er í sjálfsvald sett hvort hann ræði sín mál opinberlega eða ekki, allavega ef ekki hefur verið gerður samningur um annað. Hafa ber því í huga að í umfjöllunum um slík málefni í fjölmiðlum heyrist eingöngu sjónarhorn annars aðilans þar sem ástæður og röksemdir fyrirtækisins, sem kunna að hafa verið málefnalegar og vel ígrundaðar eru sjaldan eða aldrei gerðar opinberar vegna reglna um trúnað og persónuvernd.

Á undanförnum misserum hefur verið fjallað um mannauðstengd mál bæði í fjölmiðlum og á samfélagsmiðlum og margir gagnrýnt hlutaðeigandi fyrirtæki og stofnun fyrir að svara ekki þeirri gagnrýni sem á þau eru borin. Eins og bent hefur verið á hér að framan þá geta fyrirtæki ekki svarað þeirri gagnrýni enda væri þá um alvarlegan trúnaðarbrest við starfsmenn að ræða. Starfsmenn verða að geta treyst því að þeirra persónulegu mál séu ekki rædd opinberlega.

Mannauður, er fagfélag þeirra sem starfa við mannauðsmál á Íslandi. Félagsmenn eru 270 talsins og koma þeir frá öllum geirum atvinnulífsins. Hlutverk félagsins er að efla fagmennsku á sviði mannauðsstjórnunar í þágu íslensks atvinnulífs. Það gerum við m.a. með greinarskrifum sem þessum þar sem við útskýrum eðli og inntak okkar starfa.

Brynjar Már Brynjólfsson, verkefnastjóri umbóta hjá Origo

Formaður Mannauðs, félags mannauðsstjóra á Íslandi

Ýtir gömul íslensk menning undir KULNUN í starfi?

By | Greinar

Eitt af lykilatriðum þess að okkur líði almennt vel er að við höfum nóg að gera, upplifum að einhver hafi þörf fyrir okkur og höfum nægan frítíma.  Oft hefur verið bent á það að atvinnuleysi geti verið hættulegt heilsu manna og það sama gildir um ýmsar aðstæður á vinnustað fólks.  Fyrir utan ýmsa vistfræðilega þætti eins og mengun, hávaða, lélegar vinnuaðstæður og slíkt, þá er samskiptaþátturinn gríðarlega mikilvægur.  Mun mikilvægari en menn halda.

Mikilvægi samskiptaþáttarins og þess að líða vel á vinnustað hefur farið stigvaxandi og sýna rannsóknir að um 60% starfsfólks telur vinnuna hafa mikil áhrif á heilsufar þess.  Einnig hafa miklar og tíðar breytingar á vinnumarkaði verulega slæm áhrif sem og sameiningar og niðurskurður hjá fyrirtækjum, sérstaklega ef ekki er vel að málum staðið.  Á vinnustöðum þar sem starfsmenn njóta lítils stuðnings er hættan ennþá meiri.  Þó nokkur umræða hefur verið um KULNUN starfsmanna á vinnumarkaðnum en hana má rekja beint til líðan og upplifun á vinnustað.  Þetta er málefni sem stjórnendur fyrirtækja og starfsmenn mannauðsdeilda verða að taka alvarlega.

Hugtakið „KULNUN“ kom fyrst fram í kringum 1974.  Á síðari árum hefur kulnun í starfi mikið verið rannsökuð og margar greinar birtar um það efni.  Kulnun hefur verið skilgreind á ýmsan máta en lykilatriðin eru einna helst mjög mikil þreyta, eiginlega svo mikil að þú upplifir þig algjörlega úrvinda og örmagna, bæði líkamlega og tilfinningalega.  Hún lýsir sér einnig í minni starfslöngun og vinnufærni,  áhugaleysi, einbeitingarleysi, stöðugum áhyggjum, framtaksleysi, frumkvæði, sinnuleysi og svefnraskanir fara að gera vart við sig. Kulnunin á sér oftast aðdraganda og byrjar oftast fyrst sem vinnutengd streita sem eykst og breytist síðan í ofálag sem getur síðan endað með  kulnun.

Ég velti stundum fyrir mér gömlu „íslensku vertíðarvinnumenningunni“ sem byggði á mikilli vinnuhörku og vinnuþátttöku og hvort hún sé að hluta til orsökin.  Á þeim tíma fannst fólki allt í lagi að vinna mikið og lengi og var þakklátt fyrir að hafa vinnu yfirhöfuð.  Starfsmenn unnu jafnvel allt sitt líf á sama vinnustaðnum.  Allir áttu að vera tilbúnir að vinna mikið og afkasta miklu og helst klára allt í dag sem þurfti að gera.  Allir vildu fá það orð á sig að þeir væru „duglegir“ og helst „ómissandi“.  Einnig hefur orðatiltækið „þetta reddast“ mikið verið notað og því oft farið af stað í verkefni, alltof seint með alltof lítinn mannskap í þeirri von að það myndi „reddast“. Og oftast reddaðist það og gerir ennþá.  En leið starfsfólkinu vel?

Ég velti líka fyrir mér hvort eignarhaldi fyrirtækja hafi verið um að kenna, sem hér áður fyrr var að stórum hluta til í einkaeigu undir stjórn eigendanna sjálfra sem kröfðust meiri hollustu og vinnuhörku.

Í dag virðist fátt hafa breyst þrátt fyrir að yngri, mjög vel menntaðir og reynslumiklir hlutlausir stjórnendur hafi tekið við.  Kröfur til starfsmanna hafa jafnvel aukist og siðferði og heilsa starfsmanna jafnvel verið sett á vogarskálina til að ná settum markmiðum og tímamörkum.
Því er svarið NEI, því er ekki um að kenna.

Rannsóknir sýna að nýjar kynslóðir sem eru að koma inn á vinnumarkaðinn gera allt öðruvísi kröfur til starfsins en sú eldri gerði og hafa allt aðrar hugmyndir um vinnusambandið.  Þessi hópur starfar skemur á hverjum vinnustað og hræðist  síður breytingar. Hann krefst þess að starfið sé skemmtilegt og vinnuumhverfið gott.  Vinnutími jafnvel sveigjanlegur og að starfið feli í sér áskoranir og lærdóm.  Þannig að þau fyrirtæki sem vilja ná til sín og halda hjá sér bestu starfsmönnunum verða að taka tillit til þessara nýju krafna.  Til að þessi nýja kynslóð sleppi við upplifun kulnunar þurfa árangursmarkmiðin og starfskröfurnar að vera skýrar og í takt við eðlilegt vinnuframlag.

Hraðinn og samkeppnin mun bara aukast með tilkomu tækninnar og bæði stjórnendur og starfmenn sjálfir verða að vera meðvitaðir um það hvað er „heilbrigt“ vinnuhverfi og hvað eru „heilbrigðar“ vinnukröfur.  Fyrirtækjaeigendur og stjórnendur verða að átta sig á sinni ábyrgð á því að skapa og bjóða upp á heilbrigt vinnuumhverfi og heilbrigða vinnumenningu, þar sem starfsfólk er metið á öðrum þáttum en bara vinnutíma. Starfsfólk þarf að setja mörk varðandi vinnutíma og einnig að brjóta upp daginn, hvíla og endurnæra hugann, t.d. með stuttum gönguferðum eða góðu spjalli við vinnufélaga yfir kaffibolla.

Mannauðsdagurinn 2018 sem er ráðstefna Mannauðs, félags mannauðsfólks á Íslandi, verður haldinn föstudaginn 28. september n.k. í Hörpu.  Þar heldur Christian Ørsted danskur sérfræðngur og fræðimaður mjög áhugaverðan fyrirlestur sem heitir „The Myths of Modern Management“.  Þar mun hann tala um gamlar stjórnunaraðferðir og hvernig þær hafa hugsanlega leitt til kulnunar starfsmanna samhliða því sem þær bættu árangur og juku gróða fyrirtækja. Hann mun ræða það hvernig við erum að stjórna í dag og hvaða afleiðingar það er að hafa og hvað við getum gert til þess að tryggja góðan árangur fyrirtækja samhliða góðri líðan starfsmanna á vinnustað.

Sigrún Kjartansdóttir, framkvæmdastjóri Mannauðs, félags mannauðsfólks á Íslandi

Breyttur vinnumarkaður

By | Greinar

Í kjölfar efnahagsniðursveiflunar árið 2008 þar sem margir töpuðu fjármunum sem þeir ætluðu að nota sem ellilífeyri og með bættri heilsu og vellíðan fólks er líklegt að einstaklingar kjósi að vera lengur á vinnumarkaði en áður sé þess kostur.

Spár gera ráð fyrir að árið 2024 verði 25% vinnandi fólks í Bandaríkjunum 55 ára eða eldra en til samanburðar þá var þessi hópur eingöngu 12% árið 1994. Það má ætla að þessi breyting muni hafa sambærileg áhrif á íslenskan vinnumarkað og til marks um það þá hafa stjórnvöld nú þegar lagt fram áætlanir um hækkun lífeyrisaldurs úr 67 í 70 ár.

Þessi fjölgun á vinnuafli er áhugaverð, sérstaklega í ljósi þess að á sama tíma eru mörg hefðbundin störf að hverfa vegna tæknibreytinga og sjálfvirknivæðingar og önnur að breytast. Þá hafa aldrei áður verið eins margra kynslóðir saman á vinnumarkaði í einu en Z kynslóðin (þeir sem fæddir eru eftir 1995) er nú þegar farin að taka virkan þátt í atvinnulífinu. Það má færa rök fyrir því að sú fjölbreytni sem skapast með ólíkum kynslóðum í vinnu á sama tíma sé jákvæð en á sama tíma getur það verið mikil áskorun fyrir fyrirtæki að fá fólk á ólíkum aldri til að vinna saman.

Mannauðsfólk stendur því frammi fyrir því að skapa starfsumhverfi og vinnustaði sem henta bæði ungum sem öldnum þar sem styrkleikar allra nýtast til aukinnar velgengni fyrirtækja og stofnana.

Við slíka vinnu þarf að einblína á styrkleika hverrar kynslóðar fyrir sig og tryggja að þær læri hvor af öðrum. Á sama tíma og ungu fólki finnast vinnubrögð þeirra sem eldri eru oft gamaldags og barn síns tíma finnast þeim sem eldri eru oft ekki mikið til nútímalegra vinnubragða koma. Uppskriftin að árangursríku samstarfi beggja hópa er að finna hinn gullna meðalveg og halda öllum aðilum upplýstum um þær breytingar sem gera þarf á vinnubrögðum og tryggja að fólk sé meðvitað um ástæður þeirra og tilgang.  Höfum í huga að fyrirtæki hafa spjarað sig þrátt fyrir að hlutirnir hafi verið gerðir með gamla laginu undanfarna áratugi og þau munu áfram gera það þrátt fyrir að yngri kynslóðin fari aðrar leiðir að settu marki.

Til að tryggja þekkingaryfirfærslu er nauðsynlegt að blanda saman kynslóðum í verkefna og vinnurými.  Þannig geta þeir sem yngri eru lært af þeim sem eru eldri og reyndari og ekki síður geta þeir sem eldri eru lært af þeim yngri. Þrátt fyrir að einstaklingur sé kominn yfir miðjan aldur er ekki þar með sagt að hann geti, eða vilji ekki læra af þeim yngri eru.  Svo lengi lærir sem lifir og þeir starfsmenn sem hafa í hyggju að vera lengur á vinnumarkaði en ella gera sér oftast nær grein fyrir því að þeir þurfa að aðlagst breyttum aðstæðum.

Með fleiri kynslóðum á vinnumarkaði er nauðsynlegt að skilja þarfir ólíkra hópa þegar kemur að vinnutíma og vinnutilhögun. Það er algengt að yngri kynslóðir vilji haga störfum sínum á annan hátt en fyrri kynslóðir og skilin milli vinnu og einkalífs eru sífellt að breytast. Rannsóknir hafa sýnt að ungt fólk kýs að haga vinnudegi sínum öðruvísi  en þeir sem eldri eru. Báðir hópar geta skilað af sér jafn vel unnu verki þó það sé unnið á ólíkum tímum. Það þarf hinsvegar að tryggja skilning beggja hópa á þessari ólíku nálgun á vinnutíma.

Það er í mörg horn að líta þegar kemur að því að skipuleggja vinnustaði og vinnuumhverfi í nútíma fyrirtæki. Lykilinn að velgengni er að ná að skapa fjölbreyttan vinnustað þar sem fólk af öllum aldri og kyni ber virðingu fyrir þörfum hvors annars.

Brynjar Már Brynjólfsson,

Verkefnastjóri umbóta hjá Origo og formaður Mannauðs, félags Mannauðsfólks á Íslandi

Lærum af landsliðinu

By | Greinar

Aukinn árangur í lífi og starfi er eftirsóknarverður í huga marga. Auknum árangri fylgir ábyrgð, áskoranir og stærra verksvið þar sem mikilvægt er að horfa á hvern hlekk fyrir sig til þess að ná utan um heildarmyndina. Áhugavert er að skoða hlutverk stjórnenda og leiðtoga með þessum hætti en árangur sem hlýst af þeirra starfi liggur í reynslunni sem fæst með samvinnu og samskiptum við fólk. Reynslan gerir stjórnanda kleift að skipuleggja starfsemina, móta stefnu og skapa áætlun sem er í takt við það umhverfi sem unnið er í. Það er mikilvægt að skapa góða liðsheild þar sem bæði stjórnandi og starfsmenn eru fulltrúar þeirra viðmiða og gilda sem sett eru.

Liðsheild myndast ekki einungis út frá stjórnandanum eða starfsmönnum heldur með samspili þessara tveggja. Það þurfa allir að taka þátt, leggja sitt af mörkum og vera skapandi í hugsun og verki. Frammistaða heildarinnar skiptir miklu máli, meðal annars vegna þess að kraftmikil liðsheild er grunnur að góðum árangri, lausnamiðaðri samvinnu og hún eflir skilning starfsfólks á eigin ábyrgð og hlutverkum annarra.

Það er margt líkt með íþróttaliðum og vinnuumhverfi fyrirtækja. Hægt er að líta á þjálfarann sem stjórnanda og leikmenn sem starfsmenn þar sem unnið er eftir ákveðinni aðferð, áætlun og stefnu og sameiginlegt markmið er sett fyrir heildina. Hver og einn hefur sitt hlutverk og sameiginlegur tilgangur heildarinnar er mikilvægur liður í því að skapa samhæfingu milli leikmanna og ná settum markmiðum. Liðsmenning getur haft mikla þýðingu fyrir árangur liðsins og gefur til kynna hvernig vinnubrögðum er háttað. Auk þess skapst ákveðin skuldbinding þegar leikmenn hafa trú á eigin getu.

Í þessu samhengi er áhugavert að horfa til íslenska karlalandsliðsins í knattspyrnu sem nú hefur lokið keppni á sínu fyrsta heimsmeistaramóti í Rússlandi. Landsliðið hefur haldið áfram að toppa sig með frábærri frammistöðu og það er ærið tilefni til að dásama liðsheildina, kraftinn og hugarfarið. Að baki er takmarkalaus vinna sem hefur svo sannarlega skilað sér í framúrskarandi árangri. Það hefur verið lögð áhersla á skipulag, stefnu og gildi sem endurspegla liðsheildina. Hver leikmaður veit til hvers af honum er ætlast, hlutverk allra í liðinu er skýrt og þeir þekkja eiginleika og styrkleika hver annars. Þekking á getu innan liðsins hefur myndað ákveðinn kjarna og beint liðinu í rétta átt. Árangursrík samskipti þjálfara og leikmanna bera þess merki að samhengi sé í þeirri hugmyndafræði sem lögð er fram og allir eru á sömu blaðsíðu. Margir þættir gera það að verkum að vel hefur tekist til og árangurinn kemur bersýnilega í ljós.

Velgengni landsliðsins getur kennt okkur öllum eitthvað nýtt. Þetta er ekki aðeins þeirra tækifæri til þess að láta ljós sitt skína á stærsta sviði knattspyrnunnar heldur ættu stjórnendur og leiðtogar einnig að nýta tækifærið og horfa til þeirrar stefnu, skipulags og markmiða sem hefur skilað svo frábærum árangri. Við gleðjumst öll yfir velgengni landsliðsins og þess vegna ættum við að kafa dýpra og nýta okkur frábæran árangur þeirra.

Unnur Helgadóttir

Að stjórna mannauðnum eins og fjármálunum

By | Greinar

„Mannauðurinn er okkar mikilvægasta auðlind“ er setning sem æðstu stjórnendur fyrirtækja segja gjarnan á hátíðarstundum.

Sagt hefur verið að eigendur og æðstu stjórnendur fyrirtækja vilji bara hlusta á, og skilji best, séu staðreyndir sem settar eru fram í fjárhagslegu formi. Að þeir skilji kannski (upp að vissu marki) að fagleg mannauðsstjórnun skipti máli, en sá málaflokkur megi bara ekki kosta mikið. Þeir sjái ekki skýrt að fagleg mannauðsstjórnun skili fjárhagslegum ávinningi, því það getur stundum verið örlítið snúið að setja það fram í krónum og aurum.

Einnig hefur verið sagt að það sé minna mál þegar skipt er um fjármálastjóra en mannauðsstjóra, en það er auðvitað allt önnur og eldfimari umræða sem ekki verður farið í hér!

En hvað með að fara að horfa á mannauðinn með álíka augum og aðrar auðlindir við stjórnun reksturs. Ekki síst nú þegar það hversu vel fyrirtæki standa sig í samkeppninni um að laða og halda í gott starfsfólk getur haft mikil áhrif á niðurstöður rekstrarreikningsins.

Hér koma nokkrar tillögur sem gagnlegt gæti verið fyrir æðstu stjórnendur fyrirtækja, fjármálastjóra og mannauðsstjóra að skoða saman.

Tekjur, kostnaður og hagnaður á hvert stöðugildi

Skoðið tölur eins og tekjur, kostnað, EBITDA eða hagnað (og þá eingöngu af reglubundinni starfsemi), á hvert stöðugildi í fyrirtækinu. Berið þær saman á milli tímabila en líka við samkeppnisaðilana. Ef samanburðurinn er fyrirtækinu óhagstæður ætti að grafa dýpra og leita skýringa. Hvað er það á þínum vinnustað sem gæti valdið lægri tekjum og hærri kostnaði á hvert stöðugildi en er hjá samkeppnisaðilunum? Hverju þarf að breyta til að bæta niðurstöðurnar á milli ára eða bæta samanburðinn við samkeppnisaðilana?

Skoðið launakostnað í hlutfalli af tekjum eða rekstrarkostnaði og hlutfall launa stjórnenda af heildarlaunakostnaði og berið þessi hlutföll saman á milli tímabila og sjáið hvernig þróunin er, og bregðist svo við eins og tilefni er til.

Umbun fyrir árangursríka stjórnun

Algengt er að þegar góðir samningar eru gerðir að þá fái þeir sem koma að gerð þeirra einhverja fjárhagslega umbun.

Hvað með að umbuna fyrir góða stjórnun? Umbunið þeim stjórnendum sem starfsfólk treystir og lítur á sem fyrirmyndir. Umbunið stjórnendum eininga þar sem starfsfólk upplifir að það fái hvatningu og góða endurgjöf. Stjórnendum sem bregðast við málum eininga, hvort sem það er að búa til góða stemmingu fyrir árangri eða taka á ýmsum málum, s.s. verkferlum, samskiptum eða einstaka starfsmönnum.

Góðir stjórnendur geta haft mjög mikil áhrif til bætingar rekstrarniðurstaðna, til aukningar sölu, bættra gæða, bættrar nýtingu hráefna eða annað. Því skyldi ekki vanmeta góða stjórnun sem mikilvægan þátt í rekstrinum, og með því að tengja umbun fyrir góða stjórnun má fá meira af henni.

Þekking og þjálfun – Kostnaður eða fjárfesting?

Samkvæmt reikningsskilastöðlum skal bókfæra fjármuni sem varið er til að afla nýrrar þekkingar sem kostnað, en ekki sem fjárfestingu. Alla jafna eru þó nýjar auðlindir skráðar sem fjárfesting, og þá afskrifaðar á móti á ákveðnum tíma. Slíkt er s.s. ekki gert með þekkingu jafnvel þó fjármunum sé varið í að afla hennar og að hún úreldist, eða afskrifast á ákveðnum tíma.

Meðal annars vegna þessa eru fjármunir sem varið er til þekkingaröflunar og þjálfunar oftast það fyrsta sem skorið er niður þegar herða þarf að í rekstrinum. Jafnvel þó þá (oft er jú hert að í rekstri þegar minna er um nýsölu, ný verkefni o.s.frv.) væri heppilegt að nota tímann til að búa sig undir næstu tækifæri.

En jafnvel þó þessir reikningsskilastaðlar breytist ekki geta fyrirtæki og stjórnendur samt tamið sér aðra hugsun þegar kemur að fjármunum sem varið er til þekkingaröflunar og þjálfunar.

Hvað með að hugsa um þessa fjármuni sem fjárfestingu? Fjárfestingu sem hjálpar fyrirtækjum að þróast, skapa ný tækifæri, laða að og halda í hæft fólk o.fl.

Af þessum nokkru einföldu dæmum má sjá að eigendur og stjórnendur fyrirtækja ættu að fara létt með að skoða ýmsa fleti mannauðsstjórnunar í gegnum gleraugu króna og aura.

Og mannauðsfólk þá með sama hætti að ræða við aðra stjórnendur um málaflokkinn, til aukins árangurs, á þann hátt að það rími við aðra þætti sem helst er horft á í rekstrinum.

Herdís Pála Pálsdóttir.

Félagsmaður og fyrrverandi formaður Mannauðs, félags mannauðsfólks á Íslandi

og áhugamanneskja um stjórnun og árangur

 

Er þitt fyrirtæki með nýjustu útgáfu sálfræðilega samningsins á hreinu?

By | Greinar

Vinnumarkaðurinn er á fleygiferð, störfum er að fjölga og einnig er nokkuð um að fólk sé að færa sig á milli starfa. Það er því mikið um ráðningar í gangi og þá getur verið gott að hafa í huga máltækið „Í upphafi skyldi endinn skoða“.

Í gegnum ráðningarferli, og við undirskrift formlegs ráðningarsamnings, verður samhliða til annar óskrifaður samningur, hinn svokallaði sálfræðilegi samningur.

Hann inniber þær væntingar sem aðilar gera hvor til annars. Sé misræmi í þessum væntingum getur það leitt til riftunar ráðningarsamnings, að frumkvæði annars hvors aðilans.

Með breyttum tímum breytast væntingar, og þar með þessi gagnkvæmi sálfræðilegi samningur, sem þarf að vera í jafnvægi. Það er því góður tími núna til að uppfæra hugmyndir um hvað það er sem skiptir máli við að búa til góðan vinnustað árið 2016.

Nýlega hlustaði ég á mjög áhugaverðan fyrirlestur á netinu, frá erlendri fræðsluveitu, nokkuð sem ég mæli reyndar með við alla sem hluta af því að viðhalda og bæta við þekkingu sína. Í þessum fyrirlestri var mikið rætt um þennan sálfræðilega samning og hverjir eru helstu áhrifaþættir á hann í dag.

Nokkur af helstu atriðunum sem nefnd voru:

Þekktu fólkið þitt: Það er erfitt að mæta væntingum starfsfólksins þegar þú veist ekki hvað það vill. Legðu þig fram við að þekkja það, styrkleika þess, getu, hvernig það vinnur best, hvað hvetur það o.s.frv. Hafðu áhuga á því sem einstaklingum, en ekki bara sem vinnuafli. Einstaklingar hafa mismunandi þarfir og væntingar, ekki hugsa bara um að gera eins fyrir alla, mættu hverjum og einum þar sem hann er.

Hjálpaðu fólkinu þínu að blómstra: Aðstæður og umhverfi í vinnu hafa áhrif á heilsu fólks, líkamlega, andlega, félagslega o.fl. Skapaðu aðstæður þar sem fólki líður vel. Þar sem því langar til að leggja sig fram og ná árangri fyrir sig og fyrirtækið. Hvetjandi aðstæður geta líka dregið úr ýmsum kostnaði s.s. vegna veikinda og lítillar virkni. Hjálpaðu fólkinu þínu til að efla sig og þróa í starfi, en líka sem einstaklinga.

Vertu áhugaverður vinnustaður: Hæfileikaríkt fólk þarf ekki að vinna á leiðinlegum vinnustöðum, og fæst þeirra gerir það reyndar. Skapaðu vinnustaðarmenningu sem veitir þér samkeppnisforskot um gott fólk. Það langar öllum að vinna hjá eftirsóknarverðustu vinnustöðunum, þar sem starfar sterkt og samheldið keppnislið. Leikherbergin eru fín en það skiptir enn meira máli að fólk upplifi að það geti blómstrað sem fagfólk og einstaklingar.

Horfðu til framtíðar: Það hvað starfsfólk er tilbúið til að gera í dag mótast af því hvaða áhrif það telur að þetta muni hafa fyrir það, til framtíðar litið. Fyrirtæki sem leggja sig fram með starfsmanninum, um að búa til áhugaverða framtíð fyrir hann, ná því besta fram úr sínu starfsfólki. Það skiptir metnaðarfullt starfsfólk líka miklu máli að það hafi trú á að fyrirtækið eigi eftir að gera flotta hluti, og sé með góðan tilgang, til framtíðar litið.

Fagnið velgengni: Sá árangur sem næst og fær enga athygli er ekki líklegur til að verða endurtekinn. Gerið meira en minna úr afrekum starfsfólks. Það er mikilvægt að búa til þannig aðstæður að metnaðarfullt starfsfólk trúi því að það geti afrekað meira í núverandi starfi en það gæti annars staðar, þannig að því langi ekki til að vinna annars staðar. Skapið stemmingu fyrir sigrum og þá verða þeir fleiri.

Höfundur:
Herdís Pála
Fyrirlesari, kennari, ráðgjafi og markþjálfi

herdispala.com og brennidepill.is

Hröð breyting á vinnumarkaði

By | Greinar

Það eru mörg viðfangsefnin sem stjórnendur fyrirtækja og stofnana standa frammi fyrir þegar horft er til nánustu framtíðar á vinnumarkaði.   Ný  kynslóð, Z-kynslóðin, er að feta sín fyrstu spor á vinnumarkaðnum, kynslóð sem hefur alist upp við tækni og vísindi allt sitt líf og talar tungumál sem eldri kynslóðir eiga erfitt með að skilja. Þessi kynslóð gerir aðrar kröfur og finnst sjálfsagt að jafnt einföld sem flókin verk séu unnin með hjálp tölvu, sjálfvirkni  eða einhvers konar tækni.  Margir óttast þessa þróun og telja að störfum komi til með að fækka þó líklegra sé að líkt og í fyrri tæknibyltingum muni sum störf hverfa en á sama tíma skapast ný.

Rannsókn mannauðsfélaganna á Norðurlöndunum
Þeir sem stafa að mannauðsmálum, bæði hér heima og erlendis hafa mikið rætt um og velt fyrir sér framtíð starfa.  Á Mannauðsdeginum, árlegri ráðstefnu félags mannauðsfólks á Íslandi var fjallað um þetta viðfangsefni út frá ýmsum sjónarhornum. Þá gerðu samtök mannauðsfólks á Norðurlöndunum og Íslandi (European Associasion for Personal Management) í samstarfi við Ernst og Young nýlega rannsókn meðal félagsmanna þar sem skoðað  var hvaða áskoranir það eru sem tæknivæðing framtíðarinnar mun aðallega hafa í för með sér.  Þær voru:
– Sjálfvirknivæðing starfa
– Sveigjanlegt og alþjóðlegt vinnuafl
– Breytingar í aldurssamsetningu vinnuafls
– Úrvinnsla gagna

Það kemur kannski ekki á óvart að sjálfvirknivæðing starfa var það sem flestir töldu vera eitt helsta viðfangsefnið.  Við sjáum nú þegar dæmi þess að tækni sé farin að leysa af hólmi verkefni sem mannshöndin sinnti áður. Í matvöruverslunum erlendis fer afgreiðslufólki á kassa fækkandi og sjálfsafgreiðslustöðvar orðnar æ meira áberandi.  Þá kannast allir við að innritunarborðum í flugstöðvum fer fækkandi og farþeginn sér sjálfur um að innrita sig og farangurinn sinn.

Það sem kemur  á óvart er að aðeins 44% þeirra sem tóku þátt í könnuninni telja fyrirtækið sitt tilbúið til þess að takast á við þessa sjálfvirknivæðingu.  66% svarenda telja sig því ekki tilbúna.  Þessir aðilar þurfa að vakna upp af svefninum og átta sig á að framtíðin er ekki lengur handan við hornið, hún er núna og því þarf að grípa til aðgerða.

Sveigjanleiki í starfi og alþjóðlegra vinnuafl er önnur stór áskorun.   Yngri kynslóðir hafa ekki sömu gildi og fyrri kynslóðir og  eru óhræddari við að taka að sér styttri verkefni og starfa skemur á hverjum stað, í stað þess að ráða sig á einn vinnustað og vinna þar alla sína ævi.  Reynslan sýnir að fyrirtæki muni í síauknum mæli nýta sér verktaka og lausráðið starfsfólk auk samvinnu við aðra aðila í samskonar iðnaði. Einungis þriðjungur taldi fyrirtækið sitt tilbúið fyrir þessar breytingar.

Þriðja áskorunin er breyting á aldurssamsetningu vinnuafls. Aldrei fyrr hafa eins margar kynslóðir verið saman á vinnumarkaði og með bættri heilsu og líðan er fólk tilbúið að starfa lengur sem kallar á fjölbreyttari kröfur.  Meiri hluti svarenda töldu fyrirtækin vera farin að taka tillit til þessarra ólíku þarfa. Hér á landi sjáum við þessa þróun vera að eiga sér stað og má nefna tilraunverkefnið um styttingu vinnuvikunnar sem er m.a. er ætlað að stuðla að jafnvægi milli vinnu og einkalífs.

Greining og úrvinnsla gagna er stór áskorun því eitt er að afla gagna en annað er að geta nýtt það forspárgildi sem getur falist í þeim.

Með nýrri tækni og breyttri samsetningu vinnuafls eru stórar breytingar á vinnumarkaði óhjákvæmilegar. Þetta er þó misjafnt eftir atvinnugreinum og almennt séð er vitund stjórnenda um þessar áskoranir sterk.   Niðurstaða rannsóknarinnar segir okkur þó að  fyrirtæki á Norðurlöndum virðast ekki vera tilbúin fyrir þessar breytingar og geta þeirra til þess að nýta sér þær og hagnast á þeim reyndist minni en vonast var til.

Brynjar Már Brynjólfsson, verkefnastjóri umbóta hjá Origo og formaður Mannauðs, félags mannauðsfólks á Íslandi.

Sigrún Kjartansdóttir, framkvæmdastjóri Mannauðs, félags mannauðsfólks á Íslandi

#Metoo á þínum vinnustað

By | Greinar

 Undanfarið hafa konur um allan heim deilt áhrifamiklum frásögnum um kynbundið ofbeldi, áreitni og misnotkun valds. Margar þessar frásagna eru lýsingar á atvikum sem hafa átt sér stað innan veggja fyrirtækja og stofnana.  Fyrirtæki eru mannanna verk, samfélög sem við búum til, þar verður til menning sem svo mótar þann sem inn í samfélagið kemur. Mannauðsfólki er menning fyrirtækja hugleikin, hvernig við mótum æskilega fyrirtækjamenningu eða hvernig við höfum áhrif á og breytum menningu.  Ef litið er yfir sviðið þá má ætla að flest, fyrirtæki hafi mótað sér jafnréttisstefnu, jafnréttisáætlun og viðbragðsáætlanir vegna kynferðislegrar áreitni og einelti. Einnig gera flest fyrirtæki reglulega kannanir og vinnustaðagreiningar þar sem starfsmenn eru spurðir að því hvort að þeir hafi orðið fyrir kynferðislegri áreitni, einelti eða ofbeldi eða hafi orðið vitni að slíku og niðurstöður eru kynntar og ræddar innan fyrirtækisins.  Flest fyrirtæki bjóða einnig  upp á reglulega fræðslu um hegðun og samskipti á vinnustað, einelti, kynferðislega áreitni, kynbundna áreitni, ofbeldi, birtingarmyndir og  forvarnir. Allt þetta er gert til móta þá menningu sem við viljum hafa á vinnustaðnum og gera mögulegt að bregðast hratt og rétt við ef atvik sem þessi eiga sér stað.

Hvers vegna erum við ekki komin lengra ?

Mannleg hegðun er allskonar  og óformleg valdakerfi verða til innan fyrirtækja sem oft er erfitt er að átta sig á.  Oft er kynferðisleg áreitni hugsunarleysi og misheppnað grín sem fer yfir strikið. Það má þó ekki gera lítið úr áhrifum á þann sem fyrir því verður eða skrifa öll slík atvik á athugunarleysi eða misheppnaðan húmor því að ef það er eitthvað sem þessi samfélagsbylting kennir okkur, er að í mörgum tilvikum er um að ræða einbeittan brotavilja, valdníðslu, lærða hegðun eða aðferðafræði sem hefur að öllum líkindum nýst geranda vel, jafnvel um árabil. Að þagga niður í ákveðnum hópi, setja niður og gera lítið úr fólki með áreitni í formi kynferðislegra athugasemda, snertinga og kynbundinna alhæfinga.

Mannauðsstjórar hafa mikla reynslu af því að vinna úr áreitnismálum sem upp koma í fyrirtækjum. Þetta eru erfið mál, jafnvel þó að ferlar séu til staðar, þá reynist það þolendum oft erfitt að ræða áreitni, hvort sem um er að ræða viðvarandi áreitni eða einstakt tilfelli. Mannauðsstjórar  bera þó ekki einir ábyrgð á því að unnið sé faglega úr þeim málum sem upp koma. Hver og einn stjórnandi þarf að gera sér grein fyrir ábyrgð sinni á starfsumhverfinu og öryggi starfsmanna. Atvinnurekendur þurfa að gefa skýr skilaboð að hegðun sem þessi sé ekki liðin og það er mikilvægt að stjórnendur fái þjálfun í að  taka faglega á þeim málum sem upp koma. Það er ekki síður mikilvægt að gera sér grein fyrir að starfsmenn leita til þeirra stjórnenda sem þeir telja sig geta treyst og það er ekkert alltaf gefið að sá aðili hafi farið í gegnum þjálfun.  Í þeim tilvikum  er mikilvægt að stjórnandinn taki á móti viðkomandi starfsmanni þ.e. að starfsmanninum sé ekki beint eitthvað annað af þeirri ástæðu að stjórnandi telji sig skorta reynslu af því að taka á áreitnismálum. Ef starfsmanni er vísað í burtu í fyrsta skipti sem hann opnar sig um áreitni eru allar líkur á að hann ræði það aldrei aftur.  Sama hversu óöruggir stjórnendur eru þegar kemur að því að ræða kynferðislega áreitni, kynbundna áreitni eða ofbeldi þá er ein þumalfingursregla sem allir geta tileinkað sér og það er að hlusta.

Til þess að við getum upprætt það mein sem kynferðisleg áreitni á vinnustöðum er, þurfum við að eiga allskonar erfið samtöl um ýmsa óæskilega hegðun.  Þetta er tækifæri fyrir okkur öll að horfa í eigin barm, íhuga og skoða okkar eigin orð og hegðun. Þetta er líka tækifæri fyrir stjórnendur fyrirtækja til að raunverulega segja það og meina að svona hegðun verði ekki liðin, bregðast við og halda umræðunni lifandi þannig úr #metoo verði raunveruleg samfélagsbreyting.

 

Sigríður Elín Guðlaugsdóttir

Framkvæmdastjóri Mannauðs í Háskólanum í Reykjavík og félagsmaður í Mannauði, félagi mannauðsfólks á Íslandi.

 

Stjórnun breytinga – hvers vegna mistekst okkur?

By | Greinar

Að leiða breytingar er vandasamt verk og er oft eitt af flóknari verkefnum sem stjórnendur fyrirtækja takast á við. Mikið hefur verið skrifað um breytingastjórnun síðastliðinn 50 ár og finna má tugi þúsunda bóka um það efni. En þrátt fyrir það mistekst fyrirtækjum oftar en ekki þegar kemur að breytingastjórnun.

Ein algengustu mistök sem gerð eru við breytingastjórnun er sú að þörfinni á breytingum er ekki komið nægilega skýrt á framfæri við þá sem breytingarnar varða. Fyrir því geta verið margrar ástæður og sem dæmi vanmeta stjórnendur oft á tíðum hversu erfitt getur verið að fá starfsmenn til að fara út fyrir þægindarammann. Stjórnendur geta jafnframt hræðst að opinbera veikleika fyrirtækisins hvort sem um er að ræða að verða undir í samkeppni,  tölvukerfið styðji ekki við starfsemina lengur eða að breytingar fela það í  sér að snúa þarf við fyrri ákvörðunum stjórnenda sem þeir standa vörð um. Til þess að breytingaferli gangi vel þarf opið og hreinskilið samtal um það hvers vegna nauðsynlegt er að gera breytingar og hvaða afleiðingar það geti möguleg haft að halda áfram í óbreyttri mynd.

Önnur algeng mistök er skortur á framtíðarsýn og jafnvel þó að framtíðarsýnin sé til staðar þá er henni ekki komið á framfæri við þá aðila sem breytingarnar snerta þ.e. starfsmanna sem oft þurfa að færa skammtímafórnir. Ef við höfum ekki skýra sýn á þá niðurstöðu sem við erum að stefna að þá munu stór breytingaverkefni fljótt breytast í lista af samhengislausum verkefnum t.a.m 360° matið frá mannauðsdeildinni, gæðaverkefnið í þjónustudeildinni og nýju ferlarnir í fjármáladeildinni verða eitthvað sem er heftandi og hindrandi frekar en virðisaukandi. Til eru dæmi um það að fyrirtæki hafa farið af stað með umbótaverkefni, undir því yfirskyni að ef farið er af stað með nógu mörg „rétt“ umbótaverkefni þá hljóti þau að skila sér í bættri frammistöðu fyrirtækisins. Gagnleg þumalfingursregla er að ef þú getur ekki lýst framtíðarsýninni á u.þ.b. 5 mínútum þannig að viðmælandi sýni skilning og áhuga þá þarf að huga betur að þeim hluta breytingarferlis.

Mannauðsstjórar og mannauðsdeildir hafa mikilvægu hlutverki að gegna þegar kemur að breytingastjórnun en ábyrgð á verkefninu þarf að vera skýr. Stór umbótaverkefni byrja oft á tíðum hjá einum eða tveimur aðilum innan fyrirtækis en til þess að breytingar nái fram að ganga þarf að virkja stuðningsmenn víða úr fyrirtækinu. Fyrirtæki þurfa að byggja upp hæfni stjórnenda sinna til að leiða breytingar. Það er ekki vænlegt til árangurs að úthýsa breytingastjórnun alfarið til mannauðsdeildar eða utanaðkomandi ráðgjafa.

Mikilvægur þáttur til að huga að er hvernig við miðlum upplýsingum til starfsmanna. Það eru algeng mistök að nýta sér eina til tvær aðferðir við upplýsingamiðlun t.d. upplýsingafundi og tölvupósta. Hér þarf að nýta fjölbreyttar leiðir til upplýsingamiðlunar, innrivef, fréttabréf, starfsmannasamtöl og óformlega tengslanetið innan fyrirtækisins og hvert tækifæri til að ræða á hvaða vegferð fyrirtækið er.

Þegar mikil vinna hefur verið lögð í breytingaverkefni er freistandi að lýsa yfir sigri og allar vísbendingar um að breytingarnar séu að skila árangri eiga það til að vera ofmetnar. Samskipti þeirra sem leiða breytingarnar og þeirra sem spyrna við fótum verða til þess að krafan um siguryfirlýsingu verður háværari og erfiðara verður að standast hana. Það er því mikilvæg að hanna inn í breytingaferlið kerfi þar sem smáum sigrum er fagnað en varast það að lýsa því yfir að verkefninu sé lokið. Breytingastjórnun er hvoru tveggja langhlaup og hindrunarhlaup á sama tíma.

Sigríður Elín Guðlaugsdóttir, framkvæmdastjóri mannauðs hjá Háskólanum í Reykjavík.